Текучесть кадров и профилактика данной проблемы

947
В компаниях существует проблема текучести кадров, необходим совсем иной подход, а точнее новые методы и инструменты по привлечению и удержанию кадров

В компаниях существует проблема текучести кадров, необходим совсем иной подход, а точнее новые методы и инструменты по привлечению и удержанию кадров.

Прежде и особенно при тоталитарном политическом режиме, когда человек зачастую начинал свою трудовую биографию с юных лет и служил на одном предприятии 10-20, более лет и нередко вплоть до наступления пенсионного возраста, понятие «текучесть кадров» было неизвестно. Но – век больших скоростей и интернета, нового мышления и повышенных запросов. Люди получили возможность свободно передвигаться по городам и странам, общаться онлайн, обзаводиться виртуальными друзьями и так далее. И, наступило другое время соответственно, необходим совершенно иной подход, а точнее новые методы и инструменты по привлечению и удержанию кадров.

Текучесть кадров

Порассуждаем на следующем примере. Компания «А» занимает немалую долю рынка по производству безалкогольной продукции, увеличивает свои обороты, стала довольно успешной, завоевала авторитет среди конкурентов, и более того – имеет практические перспективы по выходу на внешний рынок. Но при штате более 500 единиц в данной компании, к сожалению, высокая текучесть кадров. И вроде бы зарплаты на должном уровне, и коллектив неплохой, но сотрудники службы персонала и день, и ночь бьются над вопросами найма и никак не могут найти стабильных и успешных людей в качестве постоянных работников для закрытия вакансий.

В такой напряженной ситуации нередко между службой персонала и начальниками отделов происходит словесная дуэль, где каждый выстреливает обвинениями в противоположную сторону:

- Вы подобрали нам не тех людей...

- Кандидаты достойные, просто не обучены...

- Они не поддаются обучению...

- Конечно, если в Вашем отделе такой беспорядок, что людям трудно обучаться и работать…

И так далее… Дорогие сотрудники отдела кадров, текучесть персонала на предприятии – это в первую очередь ваша проблема, решение которой одна из ваших основных задач, и не стоит перекладывать свою ответственность на других.

Основные причины ухода персонала

Напомним, что текучесть – это добровольный официальный уход наемного работника из одной организации в другую на основании самостоятельно принятого им решения. Давайте разберем несколько причин такого поведения, и попытаемся найти компромиссные решения в подобных внезапных и непростых ситуациях.

Причина № 1 – звездность. Иногда этот момент также называют «период Соломона», когда ключевыми фразами работника становятся: все суета, я все знаю, я все попробовал, я профи, меня никто не научит и т. д. Это неправильное представление об организации и своей роли в ней может появиться у сотрудника спустя 1,5-2 года от начала работы в компании. Ему начинает казаться, что все вращается вокруг него. С таким человеком становится тяжело работать, тем более в команде. Поэтому время от времени крайне необходимо давать ясную оценку деятельности сотрудника, адекватную критику и четкую, конкретную похвалу, и при этом не только не переругать, но и не перехвалить его.

Причина № 2 – потеря интереса. Некоторым просто становится неинтересно. Обычно это происходит примерно в срок от пяти до семи лет. Кто-то считает, что именно в это время нужно обязательно менять работу и расширять свои горизонты. Такая точка зрения имеет право быть, но кто сказал, что невозможно расширить горизонт возможностей сотрудника внутри компании? Пусть это будет новое направление в работе, новый контракт, переезд в филиал компании в другой город и т. д. Не пропустите это время, особенно если это топ-менеджер или другой важный для компании сотрудник.

Причина № 3 – хедхантинг, переманивание сотрудников. Представим стандартную ситуацию: вы наняли человека на работу, он показывает отличные результаты в своей профессиональной деятельности, но как вы ни старались, все же оградить от конкурентов этого сотрудника не получилось. И вот вашему блестящему работнику поступило очень выгодное предложение от другой компании. Что делать? Во‑первых, определимся с тем, чего не следует делать: повышать голос, обвинять в предательстве и несправедливости, угрожать причинением вреда личной репутации. Мы живем в эпоху рыночной экономики, и людские ресурсы – это тоже рынок и достаточно конкурентоспособный. Нам необходимо взаимовыгодное и успешное сотрудничество с кадровыми ресурсами компании. Итак, наилучший вариант – это торг. Поговорите с сотрудником. Узнайте его нужды и действуйте. Предложите человеку (в разумных пределах и с согласия руководства) условия выгоднее, чем у конкурентов, и помните: неназванная выгода не является выгодой.

Инструменты удержания сотрудников

Часть людей в компании достаточно грамотны и видят всю картину. Но некоторым свойственно занижать достоинства других и видеть только собственные либо те, которые им демонстрируют другие. Поэтому не переставайте напоминать и называть выгоды при работе именно в вашей компании. Например: стабильная заработная плата, офис в центре города, перспективы карьерного и финансового роста, обучение, социальный пакет. Рассмотрите подробнее каждый из аспектов, а также найдите подход к заинтересованности в вашей компании.

Давайте рассмотрим еще несколько инструментов удержания сотрудников в компании. Бытует мнение, что главным и единственным оружием является финансовое стимулирование. И хотя, конечно же, вопрос денежного вознаграждения является очень существенным, но далеко не единственным.

Нематериальное стимулирование. Фактически, главной задачей нематериального стимулирования является показать работнику, что о нем заботятся и его ценят. Согласитесь, мало, кто захочет уйти от подобного.

Вот здесь будьте креативны, предлагайте идеи, совместно с начальниками отделов проводите мозговые штурмы по этим вопросам. Забота может выражаться во всевозможных льготах, поощрениях, соучастии и т. д. Найдите, что необходимо людям, покажите, что вы их цените, и будьте уверены, что ваши старания не пройдут даром. Каждый человек, работая, преследует свои определенные цели. И это не только финансовые показатели и уровень жизни. Найдите эти цели и попытайтесь объединить их с целями компании. Это возможно.

ПРИМЕР У одного работника случилось несчастье в семье. И сразу по решению нескольких коллег, даже не договариваясь, из нескольких филиалов в разных городах к сотруднику потекли звонки, моральная поддержка и небольшие финансовые переводы. Конечно же, эта ситуация многих сплотила.

Некоторые вводят для своих сотрудников повременной стимул.

ПРИМЕР Если сотрудник хорошо справляется со своими обязанностями, можно задержаться с обеда на 15 минут. А при отличных результатах работы время обеденного перерыва увеличивается, иногда, в исключительных случаях, – вдвое.

Но также здесь важно не переусердствовать. И главное это структура (или назовите это системой или скелетом – суть от этого не меняется). Структура предприятия – это когда всё в компании работает как часы, и каждый на своем месте.

Постоянно показывайте многозначность, многоуровневость и объемность вашей компании. Людей тянет принадлежать к чему-то большему, то есть внутри человека есть желание быть частью большего, чем просто работа. Поэтому делайте достойную рекламу возможных достижений внутри компании.

ПРИМЕР Если организация делает добрые дела и помогает средствами детскому дому, то будет очень кстати взять на передачу подарков пару сотрудников, сфотографировать их, попросить дать свои комментарии о событии и разослать отчет всем сотрудникам компании.

Празднуйте промежуточные победы. Возможно, вы потратите целую неделю на объяснения вашего видения коллегам, а через день они даже не вспомнят об этом. Почему? Просто у человека так запрограммировано, что он решает в первую очередь те проблемы, которые видит, то есть что перед глазами постоянно и о чем ему постоянно напоминают. А у каждого есть еще личная жизнь, дети, супруг(а), школа, машина и т. д. Поэтому напоминайте, куда вы идете и к чему стремитесь. И время от времени показывайте результаты ваших достижений. Не только сухие цифры, но и небольшие коллективные торжества – выезд всем коллективом на шашлык, почему бы и нет?!

Поблажки. Даже в строгой системе иногда и только с разрешения руководства должны быть поблажки. И для постсоветского пространства это нормально. Например, кто-то пьет чай в определенное время вместе с коллегами. Кто-то обсуждает фильмы, реже книги и т. д. Некоторые поблажки нужно заработать: например, в случае выполнения плана более чем на 5 % разрешается дополнительный выходной, замена премии и т. д.

Профилактика текучести

Итак, при высокой текучести кадров необходимо сделать следующие шаги в направлении решения возникшей проблемы.

ШАГ 1. Проведение исследований. Проводить анкетирование увольняющихся сотрудников, что позволит получить важную информацию и в итоге объективную картину реальности. Примерные вопросы:

  • нравилась ли вам работа в нашей компании;
  • что именно нравилось;
  • причина увольнения (переезд, низкая заработная плата, другая работа и пр.);
  • что можно улучшить и т. д.

Важно понимать, что если кто-то уходит из вашей компании, то, по закону сообщающихся сосудов, он переходит работать на другое предприятие. В первую очередь проанализируйте и выявите те факты, которые сообщают, что есть в тех компаниях, куда уходят ваши бывшие сотрудники, чего нет у вас.

ВНИМАНИЕ По истечении некоторого времени на основании результатов анкетирования у вас появятся две-три реальные причины, по которым сотрудники покидают вашу фирму.

ШАГ 2. Отбор в «зону риска». Предупредить возможную текучесть хотя бы частично – еще на этапе отбора новых сотрудников на закрытие вакантных должностей. Здесь существует так называемая «зона риска», при которой потенциальные кандидаты могут проработать небольшой период времени в вашей организации.

К ним относятся:

  • кандидаты, чья личная жизнь не устроена. Задавайте вопросы: где и с кем кандидат живет, официальный ли брак, есть ли дети, квартира своя или съемная, и т. д. В процессе работы HR-менеджера выявляется следующая закономерность, что если у человека в семье не ладится, и в случае развода ему негде жить, то сотрудник просто переезжает в другое место и, соответственно, покидает свое рабочее место. А значит, вы зря потратили время на отбор, обучение и т. д. Особенно это касается девушек, занимающих в компании, так называемые, средние позиции;
  • кандидаты, не особо нуждающиеся в деньгах. К примеру, женщина, супруг которой зарабатывает хорошо и обеспечивает семью, ищет работу, чтобы просто занять себя чем-то, отвлечься, развеяться. И как только появляются трудности (а они появляются обязательно и всегда неожиданно), данный сотрудник сразу вспоминает, что он и так неплохо жил, и почему это начальник будет ему указывать и т. д. Конечно же, есть такие кандидаты, у которых мотивация не столько заработная плата, сколько другие факторы. И если данные причины не менее важны, чем для кого-то деньги, то также стоит рассмотреть кандидата на открывшуюся вакансию;
  • летуны – это сотрудники, которые не могут удержаться на одном месте работы долго. Не следует верить их заявлениям и обещаниям. Просто попросите их рассказать о предыдущих местах работы и внимательно слушайте. Если человека везде не устраивал график работы, заработная плата, коллектив, начальник и т. д., то очень внимательно отнеситесь к данному вопросу.

ПРИМЕР Устраивается в компанию милая девушка. Собеседование протекает весьма хорошо, но в резюме указано, что нигде больше 10 месяцев она не проработала. Вопрос: «как так получилось?». Ответ: «да я вообще нигде не работала, просто числилась у родственников на фирме...». Вот и думай после этого: стоит ли брать на работу?

Исключение составляют так называемые стартаперы (от англ. start-up – запускать) – это топ-менеджеры, готовые взять на себя ответственность и решить определенные задачи в короткий срок;

  • обучающиеся –  это те, кто приходит на определенную должность, чтобы научиться и уйти на место получше. Чаще всего это происходит на таких позициях, как, например, бухгалтер, оператор 1С и т. д. Мало кто признается в этом при собеседовании. Но обратите внимание на цели и ценности данного кандидата. Если возможно, предложите карьерный и (или) финансовый рост в вашей компании.

Иногда в таких случаях подходит заключение дополнительного договора на определенный срок, где организация выполняет свои обязательства (например, обучение, льготы, страховка, медицинское обслуживание и т. д.), а сотрудник обязуется отработать не меньше определенного периода времени. В случае невыполнения условий работник должен будет выплатить сумму компенсации за данные льготы.

НА ЗАМЕТКУ Приняли на работу наиболее перспективных, интересных сотрудников на работу, но на этом все не заканчивается. Мудрый HR-менеджер понимает, что если он не будет прямо и косвенно следить за новоиспеченным сотрудником и влиять на него, то тот, возможно, через некоторое время начнет искать новую работу, а значит вакансия опять будет открыта, и нужно начинать все сначала.

ШАГ 3. Обеспечение комфорта при адаптации и обучении. Наблюдать, анализировать, поддерживать и влиять на сотрудников в период их адаптации и обучения, что является неотъемлемой частью их становления. Именно в это время происходит вовлечение в организацию.

Для каждого человека смена работы является стрессовой ситуацией в той или иной степени. И помочь им преодолеть этот стресс, а значит, и вывести работника фирмы к максимально возможным результатам – непосредственная обязанность службы HR. В среднем период адаптации длится 1,5–2 месяца. Здесь важна структурированная и полная совместная работа начальника отдела и службы персонала.

ШАГ 4. Составление методики и плана обучения сотрудников. Чтобы этот ответственный процесс был наиболее эффективным и продуктивным, следует продумать все необходимые и возможные шаги:

  • обдумайте сроки, период, форму обучения;
  • составьте график;
  • используйте все возможные инструменты обучения;
  • не забывайте хвалить;
  • используйте практику в обучении.

Именно на этом этапе раскрытия и развития личности внутри коллектива становится очевидным, кто и на что способен. Важно разглядеть задатки, способности и перспективы роста в каждом сотруднике.

Общественные интересы выше личных

Еще одна из главных причин текучести кадров – это человеческий фактор. «Пока люди живые, они постоянно будут ранить друг друга», – говорят психологи. Здесь и гендерные особенности коллектива, и соответствие или несоответствие психологических особенностей, и социальное положение, и т. д. Конечно, конфликтов не избежать. Достаточно развитые сотрудники знают, как и где усмирять свое эго. Но, к сожалению, еще не все выросли настолько, чтобы с взаимоуважением относиться друг к другу. И это бич нынешнего времени. На каких-то позициях эго просто необходимо – например, для хорошего «продажника», но это должно увеличивать доходы компании, а не уменьшать их.

ПРИМЕР Начальник отдела своей требовательностью вызывает недовольство своих подчиненных. Что делать? Одна жалоба еще ничего не значит, но более двух-трех – уже сигнал. И вы точно знаете, что несколько неплохих сотрудников уволились именно из-за него.

Итак, что должен знать начальник отдела:

1. Настоящий менеджер может и должен находить общий язык с любым сотрудником. Инструменты управления разные (от кнута до пряника), в этом и выражается профессионализм менеджера. Мы работаем в компании для ее блага, и, как следствие, благо от этого и нам. Непозволительно ставить свои интересы выше интересов компании. А если кто-то не может усмирить свое эго настолько, что люди уходят, то возможно, что человек не на своем месте и вообще не думает о процветании компании.

2. Эффективный менеджер должен уметь подбирать себе команду. Просмотрите своих сотрудников на предмет лени, профпригодности, понимания задач. И если кто-то не желает меняться, то его увольнение неизбежно. В компании платят за результат, а не за время, проведенное на работе. Однако менять таких сотрудников следует не только из-за потери производительности труда, но и для ее увеличения.

Не все способны уволить работника без особых проблем. Главные причины, по которым не меняют сотрудников, – это страх и лень. Страх, что пока хоть кто-то работает, а если сейчас его выгнать, так и вообще некому будет работать: торговый представитель, хоть небольшие заявки, но приносит; бухгалтер, хоть как-то, но рассчитывает налоги... На самом деле это политика страуса, прячущего голову в песок. И высока вероятность, что такие сотрудники вообще приносят не столько прибыли, сколько убытков. Торговый представитель, не обходя все точки своего маршрута, фактически «убивает бренд», бухгалтер-лентяй обязательно подставит фирму на «кругленькую сумму» и т. д.

Иногда это страх, что если обучат нового сотрудника, то возможно он станет больше понимать, и впоследствии покажет лучшие результаты, чем обучающий. И, как следствие, наставника могут понизить в должности или уволить.

А также лень. Многие желают работать меньше, а получать больше. Чтобы заменить сотрудника, необходимо производить поиск, отбор, обучение, и может быть не один раз…

Дорогие HR-менеджеры, помните, что в ваши обязанности и условия получения заработной платы входят по умолчанию обучение и контроль кадров, а также то, что даже ваш настрой имеет колоссальное значение для команды, большое влияние на текучесть кадров и производительность, так как подобное всегда притягивает подобное.

 Источник: журнал «Справочник кадровика. Казахстан»



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Участвуй в наших семинарах

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Нравится ли вам наш новый сайт?

  • Да 80%
  • Нет 20%
  • Незнаю 0%
Другие опросы

Рассылка






© 2007–2016  «Кадры и охрана труда  МЦФЭР - Казахстан» 

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции  «Кадры и охрана труда МЦФЭР - Казахстан». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РК.

По вопросам подписки обращайтесь:        +7 (727) 323-62-12, 323-62-13

По вопросам клиентской поддержки тел.:  +7 (727) 237-77-04


  • Мы в соцсетях
×

Подпишись на наши новости

Все самое интересное и полезное! Будь в курсе событий кадров и охраны труда! Участвуй в наших семинарах и вебинарах!