text
Справочник кадровика

Грейд. Все плюсы и минусы внедрения (ч.2)

  • 23 апреля 2018
  • 209
Грейд. Все плюсы и минусы внедрения (ч.2)

На сегодняшний день система оплаты труда на основе грейдов – наилучшая и наиболее оправданная система базового вознаграждения на основе ранжирования должностей по весу (важности, ценности) для предприятия, по принципу «чем выше грейд – тем выше оплата»

Грейд. Все плюсы и минусы внедрения (ч.1) читайте здесь.

Поскольку подготовительные пункты 1–3 очень объемные в описании, передейдем сразу к остальным этапам.

Этап 4. Определение требований к должностям

Один из самых сложных этапов, он требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности.

Для примера возьмем условную компанию и определимся с общими критериями оценки должностей:

-  навыки;

-  знания;

-  способности;

-  ценность;

-  сложность;

-  обязанности и т. д.

Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность.

В нашей условной компании 16 человек. Для оценки должностей она выделила следующие факторы (см. табл. 1):

Таблица 1. Ключевые факторы оценки должностей

Уровни фактора

Описание уровня

Фактор 1. Управление сотрудниками


A

Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками


B

Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи


C

Координация действий рабочей группы (2–3 человека)


D

Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач


E

Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий


F

Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия

Фактор 2. Ответственность


A

Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует


B

Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя


C

Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей


D

Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем


E

Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения


F

Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений)

Фактор 3. Самостоятельность в работе


A

Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль


B

Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником


C

Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством


D

Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации)


E

Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации


F

Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании

Фактор 4. Опыт работы


A

Опыт работы не требуется


B

Необходим опыт работы, не обязательно в данной области


C

Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет


D

Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)


E

Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях


F

Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников

Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)


A

Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется


B

Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями


C

Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями


D

Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях


E

Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени


F

Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом

Фактор 6. Уровень контактов


A

Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями


B

Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя


C

Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности


D

Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций


E

Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения


F

Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров

Фактор 7. Сложность работы


A

Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций


B

Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий


C

Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач


D

Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями


E

Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем


F

Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений

Фактор 8. Цена ошибки


A

Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы


B

Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения


C

Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения


D

Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах


E

Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений


F

Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании

Этап 5. Распределение факторов по уровням (ранжирование)

Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора), т. е. ВЕСЬ персонал компании должен оцениваться по ОДНОМУ набору критериев оценки.

Факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности.

Шаг между уровнями должен быть одинаковым. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку. Так, наша условная компания взяла для описания факторов шесть уровней сложности, и наименовала их А, В, С, D, E, F (табл. 1).

                                         О порядке индексации заработной платы читайте здесь.

                                         Об аутстаффинге в Казахстане узнаете из статьи.

Этап 6. Оценка каждого уровня

Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и уровня. Поскольку штат нашей условной компании состоит всего из 16 человек, мы не будем присваивать каждому уровню большие баллы, чтобы не усложнять методику расчета. Поэтому в приведенном примере мы оценили уровни следующим образом:

А – 1 балл;
В – 2 балла;
С – 3 балла;
D – 4 балла;
E – 5 баллов;
F – 6 баллов.

Рекомендации:

  • используйте объективные процедуры балльной оценки должности, так как субъективные искажения приведут к большим проблемам в дальнейшем. Ведь основная цель – чтобы компания, с одной стороны, могла удерживать своих сотрудников, выплачивая им конкурентоспособное вознаграждение, а с другой – сохраняла эффективность своих расходов;
  • стремитесь к гармонизации всех позиций и оценивайте их по одинаковым правилам;
  • шаг между уровнями должен быть одинаковым.

Итогом этого этапа внедрения системы грейдов стала таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу (см. табл. 2,3).

Таблица 2

Должность   Генеральный директор

Фактор оценки


Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах


Значимость фактора
по 5-балльной шкале


Итоговый балл по фактору


A
1


B
2


C
3


D
4


E
5


F
6

Управление сотрудниками

6

5

30

Ответственность

6

5

30

Самостоятельность в работе

6

5

30

Опыт работы

6

5

30

Уровень специальных знаний (квалификация)

6

5

30

Уровень контактов

6

5

30

Сложность работы

6

5

30

Цена ошибки

6

5

30

СУММАРНЫЙ БАЛЛ

240

Таблица 3

Должность   Директор службы персонала

Фактор оценки


Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах


Значимость фактора
по 5-балльной шкале


Итоговый балл по фактору


A
1


B
2


C
3


D
4


E
5


F
6


Управление сотрудниками

6

5

30


Ответственность

5

5

25


Самостоятельность в работе


6


5


30

Опыт работы

1

5

5

Уровень специальных знаний (квалификация)

6

5

30

Уровень контактов

6

5

30

Сложность работы

3

5

15

Цена ошибки

4

5

20

СУММАРНЫЙ БАЛЛ

185


Этап 7. Оценка веса фактора

Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для вашей компании. Для нашей условной компании значимость фактора взята по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5.

Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору.

Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям. Так, в нашей условной компании суммарный балл для других должностей будет следующим:

  • уборщица — 10 баллов;
  • рабочий — 36;
  • секретарь — 55;
  • бухгалтер-экономист — 72;
  • мастер — 78;
  • аналитик-контролер — 90;
  • юрист — 100;
  • главный инженер — 128;
  • руководитель технического отдела — 134;
  • начальник отдела кадров — 145 баллов.
  • руководитель НR-отдела — 164;
  • главный бухгалтер — 168.

Этап 8. Расчеты количества баллов для каждой должности (формулы)

Грейд. Все плюсы и минусы внедрения (ч.2)

Продолжение следует

Источник: электронная система «ACTUALIS: Кадровое дело», получить бесплатный демо-доступ

Мы в соцсетях
Чтобы читать дальше, пожалуйста, зарегистрируйтесь!

Мы вынуждены сделать доступ по регистрации, чтобы обеспечить качество публикаций и защитить авторские права редакции.
После регистрации у вас будет доступ ко всем материалам и сервисам на портале.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
Это займет не больше 1 минуты
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание!

Для скачивания файла необходима регистрация или авторизация

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
Это займет не больше 1 минуты
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль