Будет ли персонал работать в период экономического кризиса? (Часть 1)

453
Crisis
Crisis
Бекжанов Мухтар Маратович
Автор журнала «Справочник кадровика. Казахстан», бизнес-тренер, кандидат психологических наук, г. Алматы
В ходе специальной диагностики, которую провели в казахстанских компаниях, удалось определить особенности поведения сотрудников этих организаций на данный момент времени и сделать предположения каковым будет проявление их поведения в дальнейшем.

Вопрос, вынесенный в заголовок данной статьи, – риторический. Конечно, будет! Куда он денется?! Ведь зарплата нужна всем. Тем более сегодня, когда цены на товары и услуги ведут себя как олимпийцы, соревнующиеся в секторе по прыжкам в высоту. А потребности, которые подросли и окрепли в предыдущие «тучные» годы, «худеть» и становиться меньше не собираются.

Но как будут работать люди? Насколько их поведение в коллективе и производственная деятельность смогут соответствовать корпоративным целям и ожиданиям руководства компаний?

(Начало. Продолжение: http://dev.kadry.mcfr.kz/article/685-qqq-16-m7-04-07-2016-budet-li-personal-rabotat-v-period-ekonomicheskogo-krizisa-chast-2)

Особенности в поведении сотрудников

Поведение сотрудников – это производная от их мотивации.

Мотивация, в свою очередь – это специфическая реакция людей на ситуацию, в которой они находятся и которую тем или иным образом отражают.

ВНИМАНИЕ В процессе «отражения» сотрудники эту ситуацию анализируют и оценивают, формируя отношение ко всему, что происходит вокруг. В результате возникает поведение. Сначала оно постепенно формируется, то есть приобретает определённые формы, и в какой-то момент начинает с той или иной интенсивностью проявляться.

В ходе специальной диагностики, которую провели в двадцати одной компании, находящейся на территории Казахстана, удалось определить особенности поведения сотрудников этих организаций на данный момент времени и сделать предположения каковым будет проявление их поведения в дальнейшем.

На сегодняшний день у персонала этих компаний сформировано поведение, которое имеет следующие особенности.

  1. Неудовлетворённость отдельными условиями, в которых приходится работать, создаёт достаточно устойчивое стремление работников в качестве компенсации снизить уровень собственной ответственности и повысить уровень претензий к руководству, требуя устранить имеющиеся в жизнедеятельности организации проблемы.

ПРИМЕР Эту особенность можно выразить следующим образом: «Если вы не способны создать приемлемые для своих сотрудников условия труда, то не ждите от них высоких показателей выполненной работы или сначала устраните проблемы, которые мешают им получать удовлетворение от работы, а потом предъявляйте требования».

Пока эта особенность в реальном поведении коллектива проявляется достаточно слабо, а в некоторых компаниях ‒ практически отсутствует. Но предпосылки для её проявления уже намечаются.

  1. Определённый (более высокий, чем в предыдущем случае) уровень удовлетворённости отдельными  условиями труда порождает у персонала нежелание решать ещё присутствующие в текущий момент жизнедеятельности компании проблемы. Здесь срабатывает принцип «От добра добра не ищут».

ПРИМЕР Проиллюстрируем такое поведение: «В экономике кризис, который не сулит многим организациям ничего хорошего. Надо радоваться, что в нашей компании хоть что-то хорошо. А на недостатки в некоторых областях пока можно не обращать внимания, временно закрыв на них глаза. Сейчас не самые подходящие условия, чтобы их устранять». Но уже всем давно известно, что нет ничего более постоянного, чем временное.

Приведённая форма мотивации довольно прочно сформировалась, хотя и не проявляется постоянно и слишком отчётливо.

Таким образом, на начало 2016 года в поведении сотрудников двадцати одной компании из статистического исследования ясно просматриваются и готовы к проявлению две формы так называемого эгоистического типа мотивации:

  • иждивенческая позиция, когда сотрудники повышают требования по устранению проблем к другим (как правило, к руководству) и снижают аналогичные требования к себе;
  • нежелание принимать активное участие в решении проблем здесь и сейчас.

Причём персонал протестированных компаний считает, что эти формы поведения в ситуации кризисного развития экономики вполне оправданны и справедливы.

ОШИБКА Если не предпринять активных управленческих действий по нейтрализации данной тенденции, то последует общее ухудшение корпоративного климата на кризисном этапе развития отечественной экономики ‒ «прорвёт» защитную плотину, которая пока ещё существует, и такие формы поведения будут проявляться достаточно ярко.

Равнодушие как примета нашего времени

Существенные показатели проявления также имеет поведение, которое можно охарактеризовать как равнодушное отношение к проблемам. В общественном сознании оно уже сформировано и продолжает активно развиваться.

Радует то, что яркое выражение подобного поведения, учитывая современные реалии, естественным образом сильно заблокировано.

По всей видимости, сотрудники в большинстве своём чувствуют, что в ситуации кризиса открыто демонстрировать безразличие и равнодушное отношение к работе, мягко говоря, неуместно. Руководство компаний может это «не так понять» и уж точно не одобрит.

Следовательно, равнодушие приходится всячески маскировать, экспонируя декларативную готовность что-то делать. Но известно, что эффективность от подобной «показухи» на практике является очень низкой. Таким образом, на поведенческом уровне у сотрудников развивается так называемый неопределённый тип мотивации.

СИТУАЦИЯ В том, что сотрудники компаний тщательно маскируют своё равнодушное отношение к работе, есть существенный негативный момент. Некоторые работники достигают «вершин мастерства» в подобной маскировке, и руководителям трудно распознать истинные мотивы их поведения. Как следствие ‒ уровень представлений работодателя о том, что персонал к чему-то стремится, будет высоким. При дальнейшем же отсутствии ожидаемых результатов, которым при таком отношении взяться просто неоткуда, высоким окажется и уровень разочарования руководства.

ОШИБКА Если данную ситуацию оставить без управленческого внимания, то подобная тенденция продолжит развиваться и впредь: равнодушное отношение сотрудников к тому чем они занимаются будет возрастать, а маскировочные приёмы ‒ совершенствоваться.

В недрах неопределённого типа мотивации пока очень слабо, но всё же начинает зарождение, одна из его форм ‒ так называемого альтруистического типа.

На данный момент этот тип мотивации в большей степени существует в качестве пассивной терпимости сотрудников к имеющимся в жизнедеятельности компании проблемам. Это выражается в неверии работников, что нынешние проблемы можно устранить, и в ожидании, что они будут кем-то и когда-то решены без их участия.

ПРИМЕР Образно такое поведение представляется следующим отношением: «Сейчас ситуация сложная. То, что в жизнедеятельности компании есть проблемы, вполне обоснованно и понятно: в стране кризис. Следует это перетерпеть, так как все наши усилия по устранению проблем бессмысленны. На данном этапе экономического развития имеющиеся недостатки неустранимы. Рано или поздно всё встанет на свои места». Другими словами, это своеобразный производственно-психологический пессимизм.

Результаты исследования показывают, что, несмотря на свою слабость, производственно-психологический пессимизм в отличие  от других форм в реальном поведении сотрудников сегодня находит выражение со средней силой и интенсивностью.

По стопам Герцена и Чернышевского

Подведём итоги: к 2016 году в условиях, когда мировой экономический кризис так или иначе затронул и нашу страну, в мотивации персонала двадцати одной исследованной компании наметились следующие тенденции:

  • достаточно устойчиво сформировались и готовы к яркому выражению две формы эгоистического типа мотивации (иждивенческая позиция и нежелание предпринимать конструктивные действия);
  • также устойчиво сформировался, но пока заблокирован к открытому проявлению неопределённый тип мотивации (равнодушное отношение к проблемам);
  • в рамках неопределённого типа мотивации развивается и уже проявляется в реальном поведении персонала производственно-психологический пессимизм, который относится к одной из форм альтруистического типа мотивации;
  • к сожалению, практически никак не развивается вторая форма альтруистического типа мотивации – активно-деятельностная, при которой сотрудники стремятся решать стоящие перед компаниями проблемы, принимая свою меру ответственности самостоятельно.

Вполне допускаем, что, проанализировав всё вышесказанное, внимательный читатель может задаться двумя «оригинальными» вопросами: «Кто виноват?» и «Что делать?»

Первый из них относится, скорее, к разряду риторических. Именно поэтому его следует заменить на вопрос, который звучит по-другому: «В чём причина сложившейся ситуации?»

Второй вопрос задан по существу, но, чтобы на него ответить, сначала следует разобраться с причинами.

Представленная в статье схема анализа изначально выглядит так: отношение персонала к ситуации, в которой оказалась компания в период кризиса → мотивация персонала как своеобразная реакция на данную ситуацию → реальное поведение персонала, имеющее те или иные особенности.  

ВОПРОС Какие предпосылки фундаментально влияют на отношение сотрудников к ситуации, в которой находится компания?

Отношение формируется под влиянием уровня удовлетворённости сотрудников компании теми условиями, которые созданы в ней для обеспечения эффективности их труда.

Выделим два типа проявления такой удовлетворённости:

  • во-первых, удовлетворённость каждым из условий в частности и удовлетворённость возможными зависимостями между разными условиями;
  • во-вторых, общий уровень удовлетворённости всеми девятью условиями одновременно.

А какие это условия? Продолжение следует…

О том, какие именно из существующих организационных условий являются наиболее важными на сегодняшний день для формирования конструктивного отношения сотрудников к ситуациям, возникающим в период мирового экономического кризиса, читайте в следующем номере нашего журнала.

Источник: журнал «Справочник кадровика. Казахстан» № 6, 2016



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Участвуй в наших семинарах

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией






© 2007–2017  «Кадры и охрана труда  МЦФЭР - Казахстан» 

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции  «Кадры и охрана труда МЦФЭР - Казахстан». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РК.

По вопросам подписки обращайтесь:        +7 (727) 323-62-12/13

По вопросам клиентской поддержки:          +7 (727) 237-77-04


  • Мы в соцсетях
Сайт предназначен для специалистов по кадровому делу, охране труда и делопроизводству

Чтобы продолжить чтение, пожалуйста 
зарегистрируйтесь.
Это бесплатно и займет всего минуту, а вы получите:
  • доступ к 1 500+ полезным статьям
  • 2 500+ актуальных ответов от ведущих экспертов
  • шаблоны документов, пошаговые инструкции
  • ежедневно обновляемая информация
  • приглашение на участие в семинарах и вебинарах 

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль