Где «купить» мотивацию персонала?

50
Motivation of personnel
Motivation of personnel
Бекжанов Мухтар Маратович
Автор журнала «Справочник кадровика. Казахстан», бизнес-тренер, кандидат психологических наук, г. Алматы
Вы спрашиваете у консультанта: «Что это?» После того, как он даёт подробную инструкцию к каждому мотивационному флакону, вы многое понимаете и переосмысливаете. Оказывается, можно купить любой из них и «вдохнуть» его содержимое в своих сотрудников. И ваши подчинённые будут вести себя так, как описано в инструкции.

Давайте представим себе магазин, где над входом большими буквами написано: «Магазин Инструментов Менеджмента».

Интересно? Заходим и видим стеллажи и витрины с разнообразнейшими товарами. Чего там только нет!

Прямо перед вашими глазами за стеклом на полке ‒ три привлекательных флакона. На каждом из них написано: «Мотивация персонала компании в кризисный период развития экономики».

Вы спрашиваете у консультанта: «Что это?» После того, как он даёт подробную инструкцию к каждому флакону, вы многое понимаете и переосмысливаете. Оказывается, вы можете купить любой из них и «вдохнуть» его содержимое в своих сотрудников. И ваши подчинённые будут вести себя так, как описано в каждой из инструкций.

Инструкция к первому «флакону»

Если вы примените содержимое данного «флакона», то в кризисный период мотивация ваших сотрудников будет подчиняться следующим основным правилам:

  • если сотрудники будут удовлетворены отдельными условиями, в которых им приходится работать, то их активность в решении имеющихся в жизнедеятельности компании проблем будет расти, они начнут проявлять больше ответственности за положение дел в ней;  
  • неудовлетворённость сотрудников некоторыми условиями станет причиной их пассивной терпимости к имеющимся проблемам, усилит склонность к пессимизму и неверие в то, что их можно решить. Место займёт выжидательная позиция: «Проблемы компании решатся сами собой или кем-нибудь, но не нами самими».

Именно такие правила поведения возникнут после применения данного «флакона», потому что его главными компонентами являются условия «содержание социального пакета» и «карьерный рост». А вернее то обстоятельство, насколько сотрудники на данный момент времени ими удовлетворены, а также уникальная специфичность связи между этими уровнями.

Мимо других условий сотрудники, конечно же, не пройдут с полным равнодушием, но на формирование мотивационного стиля они существенного влияния не окажут.

В конце «инструкции» есть примечание: «Применяя данный флакон, будьте осторожны, возможны неконтролируемые последствия. Предварительно посоветуйтесь со специалистом».

Что скрыто во втором и третьем «флаконе»?

Первое, что бросается в глаза, ‒ он стоит дороже. Но и компонентов в нём уже не два, а целых четыре: «условия труда», «содержание выполняемой работы», «карьерный рост» (опять?!) и «состояние психологического климата в подразделениях компании».

После применения содержимого флакона синтез компонентов составит ситуативную систему ценностей вашего персонала и соответствующий тип мотивационного поведения, которое будет более сложным, можно даже сказать ‒ более насыщенным.

Главными отличительными чертами такого поведения являются те, что расположены в одной из объединённых групп:

  1. активность сотрудников: их стремление устранить недостатки в жизнедеятельности компании; ответственность за принимаемые решения; производственно-психологический оптимизм; стремление расширить зону своего психологического комфорта (такое поведение возникнет при высоком уровне удовлетворённости отдельными условиями, и прежде всего теми, которые составляют ситуативную систему ценностей работников);
  2. производственно-психологический пессимизм: неверие в то, что проблемы, которые существуют в компании, в условиях кризиса можно решить; ожидание, что с трудностями справится кто-нибудь извне, только не сами сотрудники (такое поведение возникнет, если уровень удовлетворённости отдельными условиями будет снижаться);
  3. попустительское отношение к некоторым проблемам: откровенное нежелание их решать в условиях кризиса; неготовность покидать зону своего ситуативного психологического комфорта, которая возникает под воздействием чувства удовлетворённости определёнными условиями;
  4. заниженные требования к себе в отношении проявления активности и ответственности за положение дел и преувеличенные требования в адрес других лиц – как правило, в адрес руководства компании. Сотрудники будут требовать компенсацию за свою неудовлетворённость условиями труда.

Содержимое данного «флакона» обеспечивает весь спектр мотивационной радуги. Смело применяйте, но помните: кому много дано, с тех больше и спрашивается, а бесплатный сыр бывает только в мышеловках.

Третий «флакон» состоит из трёх компонентов: «содержание выполняемой работы», «возможность профессиональной реализации» и наш любимый «карьерный рост». Они, как и в двух предыдущих случаях, обещают создать уникальную ситуативную систему ценностей и подходящий стиль мотивационного поведения.

Причём в этот раз в поведении сотрудников будут проявляться следующие отличительные черты:

  • несоразмерность требований к собственной персоне при завышенной строгости к другим в вопросах решения возникающих проблем;
  • отсутствие желания решать проблемы в настоящий момент, прикрываясь тем, что компания переживает кризисный этап своего развития и сейчас не то время, чтобы действовать.

Все инструкции с гордостью сообщают, что внутреннее содержимое трёх «флаконов» – отечественное сырьё, и упаковка произведена в Казахстане. Внизу располагается исполненный патриотизма лозунг: «Поддержи отечественного производителя!»

Решайте сами – иметь или не иметь

Так какой «флакон» вы приобретёте для своего персонала?

Перечитав всё вышеописанное, автор вполне может допустить, что никакой! Почему?

Потому что:

  • во-первых, ни один из них на первый и весьма поверхностный взгляд не гарантирует руководителю спокойной жизни в период экономического спада. Каждый наполнен «гремучей смесью», в каждом наверняка существует второе дно, которое сразу и не заметишь;
  • во-вторых, возникает опасение: «вдохнуть» содержимое «флакона» в персонал, конечно, не проблема – но ведь тем, что в результате получится, как-то нужно будет управлять. Написано же в инструкциях, что после применения возможны неконтролируемые последствия!

Ну, а если говорить серьёзно, то необходимо признать следующее. Выше описаны результаты исследований в области проблем и достижений развития мотивации персонала в двадцати одной компании из разных сфер деятельности: финансы и страхование, фармацевтика и IT-сервис, маркетинг, промышленная индустрия… Есть даже такие, которые сложно отнести к разряду рыночных, так как они носят статус «неправительственных организаций».

Но все эти компании объединяет то, что в них работают люди, которые по-разному воспринимают кризисную ситуацию и соответственно на неё реагируют, используя при этом конкретный в каждом случае тип мотивации.

В ходе мониторинга пытались выяснить, каким образом мотивация персонала зависит от уровня удовлетворённости сотрудников этих компаний и организаций девятью исходными условиями, созданными для эффективности труда. Список условий был следующий:

  • перспективы развития компаний;
  • эффективность менеджмента;
  • состояние психологического климата в подразделениях;
  • условия труда;
  • содержание социального пакета;
  • оплата труда;
  • содержание выполняемой работы;
  • возможность профессиональной реализации;
  • карьерный рост.

Уровень удовлетворённости данными условиями был проанализирован и проранжирован. В результате все компании были поделены на три группы:

  1. Первая группа: компании, в которых уровень удовлетворённости персонала условиями труда находится на высоком или среднем (ближе к высокому) уровне (по сравнению с показателями других компаний).
  2. Вторая группа: компании, где люди удовлетворены условиями на среднем уровне.
  3. Третья группа: компании, персонал которых фактическими условиями не удовлетворён.

С помощью специальной методики был создан обобщённый мотивационный портрет каждой группы, а выводы были представлены в тех самых «инструкциях к трём флаконам».

Дадим некоторые пояснения ко второму «флакону», обеспечивающему весь спектр мотивационной радуги в поведении работников.

Формы мотивационного поведения

По результатам исследования можно сказать следующее: на сегодняшний день в тех компаниях и организациях Казахстана, где персонал удовлетворён всеми девятью условиями на высоком или среднем, но ближе к высокому, уровне (а в нашем исследовании таких компаний оказалось ровно семь), развиваются все формы мотивационного поведения.

  1. Наиболее активно развивается неопределённый тип мотивации, который ещё можно охарактеризовать как равнодушное отношение к компании. Под влиянием такого типа мотивации сотрудники воспринимают компанию только как место, где они зарабатывают деньги, и не более того.

Компания, её индивидуальная судьба, экономическое положение начинают интересовать сотрудников только когда заработная плата каждого, по различным причинам, оказывается под угрозой. Тогда они «просыпаются» и начинают проявлять и другие типы мотивации, которые в ходе повседневной деятельности зреют внутри неопределённого типа.

На нынешний период времени яркое и открытое выражение такого поведения в данных компаниях достаточно сильно заблокировано общим высоким уровнем удовлетворённости персонала всеми девятью условиями.

То есть можно предположить, что работники как бы «стесняются» открыто демонстрировать такой тип поведения в условиях, при которых компания обеспечивает их лучше, чем другие. Тем не менее, такое настроение существует и развивается достаточно интенсивно. По всей видимости, оно успешно маскируется под декларативную, только внешне проявляемую активность.  

  1. На втором месте по интенсивности развития в этих компаниях находятся две формы альтруистического типа мотивации.

Причём первая, более полезная для руководителей, развивается сильнее, и это радует. Как правило, она выражается в активной позиции сотрудников, в добросовестном исполнении должностных обязанностей, в стремлении устранить мешающие её функционированию недостатки.

В ситуативной системе ценностей сотрудников этой группы компаний есть два ключевых связующих состояния: «карьерный рост – содержание выполняемой работы» и «карьерный рост – состояние психологического климата».

Карьерным ростом сотрудники этих компаний удовлетворены, а вот с психологическим климатом дело обстоит сложнее.

Высокий уровень удовлетворённости предоставляемой возможностью делать карьеру мотивирует сотрудников:

  • решать проблему сплочённости коллектива;
  • совершенствовать систему межличностных и производственных отношений;
  • «обогащать» содержание выполняемой работы – делать её более интересной и творческой.  

Но в рамках второго связующего состояния системы ценностей проявляется и обратная сторона альтруистического типа мотивации: своеобразный производственно-психологический пессимизм.

В чём же выражается такой настрой?

Низкий уровень удовлетворённости персонала представленных компаний тем, как сотрудники в повседневной жизни взаимодействуют друг с другом, порождает пассивную терпимость к препятствиям в области карьерного развития: неверие в то, что их можно устранить, ожидание, что текущие проблемы решатся рано или поздно сами собой.

Более того, неудовлетворённость состоянием психологического климата снижает индивидуальные стремления сотрудников к карьерному росту, для которого всего-то было необходимо постепенно совершенствоваться и активно проявлять себя.

Какая тенденция в конце концов победит покажет время. Помочь здесь должны целенаправленные управленческие усилия руководителей данных компаний.

Таким образом, можно сделать вывод, что высокий общий уровень удовлетворённости условиями (особенно теми, которые составляют ситуативную систему ценностей персонала) является причиной достаточно интенсивного развития активно-деятельностной формы альтруистического типа мотивации.

Но наряду с ней в таких компаниях развивается и пассивно-терпимая его форма, выраженная в виде тотального производственно-психологического пессимизма.

При этом обе формы альтруистического типа мотивации достаточно открыто проявляются в процессе работы. Общий уровень удовлетворённости всеми девятью условиями создаёт им благоприятную почву для свободного роста на просторах сознания персонала.

  1. Мотивационный спектр поведения в этих компаниях ещё не исчерпан, и следует сказать несколько слов о том, как в них развивается так называемый эгоистический тип мотивации.

Сотрудники имеют высокий уровень удовлетворённости содержанием выполняемой работы. То есть они считают, что в подавляющем большинстве случаев ежедневно занимаются интересным и творческим трудом.

Подобная удовлетворённость является причиной того, что на некоторые недостатки в сфере условий труда (которыми они удовлетворены на среднем уровне) сотрудники не обращают внимания, не стремятся исправить их здесь и сейчас. При этом свою попустительскую позицию они оправдывают внешними обстоятельствами: «всё хорошо быть не может», «время придёт ‒ сделаем» и т. п.

Следует отметить, что открытое проявление данной формы мотивационного поведения в рассматриваемых компаниях нейтрализуется общим высоким уровнем удовлетворённости всеми девятью условиями труда.

После детального анализирования содержимого второго «флакона» можно сказать, что в условиях кризиса он является наиболее оптимальным для применения.

Главной причиной такого выбора оказался инициативный и ответственный тип поведения сотрудников, который следует всячески поддерживать и развивать.

Возникающие же негативные моменты вполне успешно решаются в ходе осуществления работы.

А вот чтобы приобрести инструментарий для управления мотивационной ситуацией, покупателю «Магазина Инструментов Менеджмента» необходимо пройти в следующий отдел.

Здесь обязательно следует сказать несколько слов о первом и третьем «флаконах».

Первый «флакон»

В первом флаконе была описана мотивационная ситуация в тех компаниях, где персонал удовлетворён всеми девятью условиями на среднем уровне.

Его ситуативную систему ценностей образуют два основных условия ‒ «социальный пакет» и «карьерный рост». Обоими условиями работники не удовлетворены.

Как следствие ‒ производственно-психологический пессимизм получает прекрасную почву для своего роста.  

Более того, его открытому проявлению в поведении средний уровень удовлетворённости всеми девятью условиями уже никак не препятствует. А что будет завтра, если вовремя «не прополоть почву и не удалить сорняки»?

Ситуация с уровнями удовлетворённости каждым из условий в отдельности выступает причиной того, что в этих компаниях преимущественно развивается активно-требовательная форма эгоистического типа мотивации.

Каковы её особенности?

Коротко рассмотрим их на связке условий «оплата труда» – «состояние психологического климата». И тем, и другим сотрудники этих компаний не удовлетворены.

Неудовлетворённость, к примеру, оплатой труда позволяет им снижать самим себе планку в области совершенствования системы производственных и межличностных отношений. Чётко срабатывает следующая мотивация: «Вы же не обеспечили нам достойную заработную плату, так и не требуйте от нас того, чтобы мы укрепляли командный дух, взаимопомощь и взаимоподдержку. При такой зарплате вполне естественна ситуация, когда каждый сам за себя».  

Данная форма мотивационного поведения не только развивается, но и находит более яркое выражение в повседневном поведении сотрудников, в отличие от их производственно-психологического пессимизма.

Третий «флакон»

В импровизированной «инструкции» по его применению описана ситуация, которая доминирует в компаниях, где уровень удовлетворённости всеми девятью условиями весьма невысок.

Из «инструкции» становится понятно: в таких компаниях бурно развивается активно-требовательная и попустительски-терпимая форма эгоистического типа мотивации. Люди склонны предъявлять требования к окружающим больше, чем к себе, или довольствоваться status quo.

К сожалению, такое поведение проявляется вовне очень отчётливо.

Формы альтруистического типа мотивации находятся, можно сказать, в зачаточном состоянии в недрах неопределённого типа. Препятствий для их развития в реальном поведении сотрудников нет, но вот только развиваться пока нечему.

***

Я рекомендую вам не делать выбор между первым и третьим «флаконом», – подсказывает внимательный консультант и направляет посетителя в другой отдел, где продаётся именно то, что последнего интересует, – эксклюзивный товар. Такой, чтобы через некоторое время результат был налицо!

Итак, подходим к кассе и производим оплату.

Мне, пожалуйста, пакет, который выставлен у Вас под биркой «Мотивация персонала в период кризиса. Диагностический аппарат», – говорит покупатель и протягивает кассиру купюры.

И тут же спохватывается:

Да! И ещё набор инструментов, который позволил бы мне эффективно управлять ситуацией, выявленной в ходе диагностики. Он проходит под названием «10 рабочих дней».

Пожалуйста! – улыбается кассир и пробивает чек.  

Источник: журнал «Справочник кадровика. Казахстан» № 5, 2016



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Участвуй в наших семинарах

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией


    Рассылка






    © 2007–2017  «Кадры и охрана труда  МЦФЭР - Казахстан» 

    Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции  «Кадры и охрана труда МЦФЭР - Казахстан». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РК.

    По вопросам подписки обращайтесь:        +7 (727) 323-62-12/13

    По вопросам клиентской поддержки:          +7 (727) 237-77-04

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт предназначен для специалистов по кадровому делу, охране труда и делопроизводству

    Чтобы продолжить чтение, пожалуйста 
    зарегистрируйтесь.
    Это бесплатно и займет всего минуту, а вы получите:
    • доступ к 1 500+ полезным статьям
    • 2 500+ актуальных ответов от ведущих экспертов
    • шаблоны документов, пошаговые инструкции
    • ежедневно обновляемая информация
    • приглашение на участие в семинарах и вебинарах 

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль