Будет ли персонал работать в период экономического кризиса? (Часть 2)

49
Будет ли персонал работать в период экономического кризиса? (Часть 2)
Бекжанов Мухтар Маратович
Автор журнала «Справочник кадровика. Казахстан», бизнес-тренер, кандидат психологических наук, г. Алматы
Если проанализировать литературу по бизнес-психологии, можно прийти к выводу, что наиболее подходящими для всех организаций, независимо от форм собственности и характера их деятельности, являются определённые критерии формирования мотивационного климата.

В продолжение темы о типах мотивации персонала в этом номере мы расскажем, какие из организационных условий являются наиболее важными для формирования конструктивного отношения сотрудников к ситуациям, возникающим на этапе мирового экономического кризиса.

(Продолжение. Начало: http://dev.kadry.mcfr.kz/article/661-budet-li-personal-rabotat-v-period-ekonomicheskogo-krizisa-chast-1)

Условия формирования мотивационного климата

Если внимательно проанализировать литературу по бизнес-психологии, можно прийти к выводу, что наиболее универсальными и подходящими для всех организаций, независимо от форм собственности и характера их деятельности, являются следующие критерии или условия формирования мотивационного климата:

1)      перспективы развития компании;

2)      эффективность управленческой деятельности в ней;

3)      состояние психологического климата в коллективах подразделений;

4)      условия труда (оборудование, техника, оргтехника, мебель, спецодежда и т. п.);

5)      социальный пакет;

6)      оплата труда;

7)      содержание выполняемой работы;

8)      возможность профессионального развития;

9)      карьерный рост.

Каждое из этих условий удовлетворяет те или иные потребности людей, в надежде на реализацию которых они устраиваются на работу в компанию.

НА ЗАМЕТКУ  Уровень удовлетворённости формирует отношение сотрудников к компании, а также соответствующий этому отношению тип мотивации, которая и реализуется в их реальном поведении.

Уровень удовлетворённости одним из условий может быть тесно связан с уровнем удовлетворённости другим условием (несколькими условиями). Взаимодействие таких связей создаёт ситуативную систему ценностей персонала.

Подобная система акцентирует условия, которые на данный момент развития компании являются для персонала наиболее важными и значимыми. Наличие системы ценностей, её сложность или полное отсутствие (бывает и такое!) говорят о своеобразном уровне корпоративной зрелости кадрового состава компании, о негласных нормах и правилах его поведения, а также о характере корпоративной культуры.

Взаимосвязь уровней удовлетворённости

Взаимосвязь уровней удовлетворённости, например двумя условиями, может быть прямой и обратной.

Прямой является та взаимосвязь, в которой с повышением уровня удовлетворённости одним из условий автоматически растёт и уровень удовлетворённости другим. Естественно, в такой ситуации уровень требований к взаимосвязанному условию снижается, в результате чего и возникает своеобразный тип мотивации работающих в организации людей.

Обратной считается та взаимосвязь, при которой с ростом удовлетворённости одним из условий автоматически снижается удовлетворённость вторым, а требования к последнему возрастают. И здесь, соответственно, складывается совершенно иной тип мотивации сотрудников.

ВНИМАНИЕ  Ситуативная система ценностей персонала (если она есть), характер связей между условиями и уровень удовлетворённости каждым из взаимосвязанных условий в отдельности формируют определённый тип мотивации и форму его развития.

Общий же уровень удовлетворённости всеми девятью условиями выступает как временный канал или как временное препятствие для проявления той или иной формы мотивации в реальном поведении людей.

В результате напрашивается следующий вывод. Если руководитель знает:

1)      есть ли у персонала система ценностей в данный момент;

2)      какие условия её определяют;

3)      каков уровень удовлетворённости сотрудников каждым из них,

то он может влиять и, как следствие, управлять развитием и проявлением мотивации подчинённых.

Проиллюстрируем всё вышесказанное реальными фактами, полученными в ходе исследования двадцати одной казахстанской компании на предмет изучения этой проблемы.

Если рассматривать двадцать одну компанию как единое целое, то можно сказать, что персонал, в неё входящий, имеет достаточно сложную систему ценностей, которая включает в себя восемь основных условий из девяти.

При этом уровень удовлетворённости каждым из них варьируется, а характер взаимосвязей одинаков, прямая взаимосвязь (удовлетворённость или неудовлетворённость одним из взаимосвязанных условий) автоматически увеличивает или снижает удовлетворённость другими условиями.

Потребность в профессиональной реализации

Анализ данных, полученных в ходе исследования, позволил выделить в данной системе наиболее важные и значимые взаимодействия. К ним относятся следующие связки условий, которые мы представим здесь в иерархическом порядке:

«Возможность профессиональной реализации» и «Карьерный рост»

                                                               ↓

«Перспективы развития компаний» и «Эффективность управленческой деятельности»

                                                               ↓

«Возможность профессиональной реализации» и «Содержание выполняемой работы»

Сразу бросается в глаза такое условие, как «возможность профессиональной реализации», из чего можно заключить, что на данный момент для персонала двадцати одной компании оно ‒ самое главное. Это условие связано и с «карьерным ростом», и с «содержанием выполняемой работы».

Уровень удовлетворённости профессиональной реализацией у персонала средний, что соответствует следующей субъективной позиции: «Полная профессиональная самореализация в компаниях возможна только для некоторых сотрудников, которые заняты творческим и интересным трудом, а для остальных такой возможности нет».

Другими словами, главной потребностью, которую сотрудники этих компаний хотят удовлетворить, работая в них, является желание стать профессионалами своего дела. Но на практике они видят, что эту потребность могут удовлетворить только те коллеги, которые заняты интересным и творческим делом. Если же человек вынужден заниматься реальной рутиной или той работой, которую он считает таковой, он не получит удовлетворения от самой значимой для себя на текущем этапе потребности. Индивидуальная мотивация такого сотрудника будет иметь весьма низкий показатель.

В результате устанавливается совокупный средний уровень удовлетворённости персонала возможностью профессиональной реализации и соответствующее ему отношение к компании.

Средний уровень удовлетворённости сотрудников профессиональной реализацией отражается на уровнях удовлетворённости «карьерным ростом» и «содержанием выполняемой работы». Проследим характер этих взаимных влияний.

От добра добра не ищут

Несмотря на то, что потребность в достижении уровня высокопрофессионального сотрудника для специалиста, работающего в обозначенной «единой компании», является важной, на сегодня она интенсивно не развивается, так как между заданными условиями имеется прямая взаимосвязь.

Пример

В тех случаях, когда сотрудники в большей мере удовлетворены «возможностями карьерного роста» и «содержанием выполняемой работы», на проблемы в развитии собственного профессионализма они не будут обращать пристального внимания, считая, что в данный момент этим можно пренебречь. Их позицию по отношению к данной проблеме лучше всего охарактеризует одна известная пословица: «Лучшее ‒ враг хорошего».

А когда уровень удовлетворённости «карьерным ростом» и «содержанием выполняемой работы» начнёт падать, сотрудники непроизвольно станут снижать требования и к развитию собственного профессионализма.

Может произойти так, что в качестве компенсации за отсутствие карьерного продвижения и неинтересную работу, а также в попытках устранить проблемы в области развития собственного профессионализма сотрудники будут повышать требования к руководству компании.

Таким образом, профессионализм, будучи важнейшим условием повышения продуктивности деятельности компаний в кризисный период развития экономики, несмотря на его необходимость для самих сотрудников, расти, скорее всего, не будет ‒ и руководителям лучше не делать на него высокие ставки.

В завершение нашего анализа хотелось бы поговорить о деньгах, точнее ‒ о таком условии, как «оплата труда».

Экономическое стимулирование

Большинство людей, когда речь заходит о мотивации сотрудников, именно оплату труда называет самым действенным методом.

Не секрет, что многие руководители в арсенале средств управления мотивацией отдают предпочтение одному из самых практичных: «Поднимите уровень заработной платы ‒ и мотивация персонала пойдёт вверх!» Что ж, возможно, в некоторых обстоятельствах это и сработает… Только здесь возникает вполне обоснованное опасение: как долго продлится эффект от очередного «денежного вливания»?

Давайте снова обратимся к реальным фактам и зададимся прямым и недвусмысленным вопросом: влияет ли уровень удовлетворённости сотрудников оплатой труда на характер и особенности проявления их мотивации сегодня?

Да, влияет. И результаты исследования двадцати одной компании это подтвердят.

Но каково это влияние?

Во-первых, от уровня удовлетворённости заработной платой сильнее всего зависит уровень удовлетворённости всеми девятью условиями сразу. На втором и третьем местах в общем рейтинге, кстати, находятся уровни удовлетворённости содержанием выполняемой работы и возможностью профессиональной реализации.

То есть, именно низкий уровень удовлетворённости оплатой труда и средний уровень удовлетворённости содержанием выполняемой работы и возможностью профессиональной реализации создают ситуацию, в которой:

•        производственно-психологический пессимизм в поведении сотрудников проявляется со средней интенсивностью;

•        иждивенческая позиция и нежелание устранять проблемы пока практически не проявляются;

•        равнодушное отношение к проблемам достаточно сильно заблокировано для внешнего проявления.

Изменятся уровни удовлетворённости данными условиями ‒ изменится и общая картина, причём наше исследование показывает, что вариантов для изменения множество, поскольку мотивация людей – это настоящая «стихия», где очевидное и предполагаемое, как правило, на деле таковыми не являются.

Во-вторых, уровень удовлетворённости оплатой труда в рамках ситуативной системы ценностей персонала этих компаний имеет связи с другими условиями. Все связи прямые ‒ следовательно, и характер проявления мотивации соответствующий. 

Пример

Низкий уровень удовлетворённости оплатой труда сегодня снижает уровень требований сотрудников к самим себе в стремлении развивать собственный профессионализм, делать повседневную трудовую деятельность более разнообразной и увлекательной, а будущее компании ‒ благоприятным и стабильным.

Механизм же обратного влияния следующий: когда сотрудники в достаточной степени удовлетворены возможностью профессиональной реализации и работой, которую они выполняют ежедневно, а будущее компании представляется им более привлекательным, то на низкий уровень заработной платы они склонны временно «закрывать глаза».

Если уровень их удовлетворённости вышеназванными условиями снижается, то требования к руководству увеличить заработную плату, в качестве компенсации, растут.

В такой ситуации радует, что показатели связей ситуативной системы ценностей на момент исследования в казахстанских компаниях сравнительно низки, а в отдельных организациях подобные связи вообще отсутствуют.

Пути решения проблемы

И наконец, мы подошли к важнейшему из всех задаваемых вопросов: что делать?

Здесь, как всегда, существует два выхода:

1)      пустить всё на самотёк (ведь жили как-то до этого и даже пережили кризис 2009 года);

2)      предпринимать последовательные и целенаправленные управленческие действия, чтобы заблокировать развитие нежелательных тенденций и создать условия для возникновения и проявления позитивных для компании форм поведения персонала, особенно во время кризиса.

Что следует сделать работодателю в рамках второго варианта?

1.    Быть в курсе того, какова в настоящий момент ситуативная система ценностей персонала, что на самом деле волнует и беспокоит сотрудников. Как показывает исследование, даже в разных подразделениях одной компании сложившиеся подсистемы ценностей могут отличаться друг от друга.

2.    Понимать характер связей между теми или иными условиями и то, как уровень удовлетворённости одним условием влияет на смежные уровни.

3.    Использовать данные связи, повышая уровень удовлетворённости персонала одним из условий.

Какой выбор сделаете лично ВЫ?

В каждой отдельно взятой компании вырисовывается своя неповторимая картина, свой уникальный вариант управления. По крайней мере, сейчас мы можем с определённостью сказать, в чём состоит принципиальное отличие мотивации персонала в компаниях с высоким, средним или низким уровнем удовлетворённости всеми девятью условиями труда.

Мы планируем продолжить наше исследование, развивая имеющиеся инструменты и создавая более тонкие и точные методы управления мотивацией сотрудников, которые впоследствии могут быть использованы руководством компаний как на стратегическом, так и на тактическом уровне.

Источник: журнал «Справочник кадровика. Казахстан» № 7, 2016



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Участвуй в наших семинарах

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией


    Рассылка






    © 2007–2017  «Кадры и охрана труда  МЦФЭР - Казахстан» 

    Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции  «Кадры и охрана труда МЦФЭР - Казахстан». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РК.

    По вопросам подписки обращайтесь:        +7 (727) 323-62-12/13

    По вопросам клиентской поддержки:          +7 (727) 237-77-04

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт предназначен для специалистов по кадровому делу, охране труда и делопроизводству

    Чтобы продолжить чтение, пожалуйста 
    зарегистрируйтесь.
    Это бесплатно и займет всего минуту, а вы получите:
    • доступ к 1 500+ полезным статьям
    • 2 500+ актуальных ответов от ведущих экспертов
    • шаблоны документов, пошаговые инструкции
    • ежедневно обновляемая информация
    • приглашение на участие в семинарах и вебинарах 

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль