Экономикалық дағдарыс кезеңінде қызметкерлер құрамы жұмыс істей ме? (2)

72
Экономикалық дағдарыс кезеңінде қызметкерлер құрамы жұмыс істей ме? (2)
Бекжанов Мухтар Маратович
Автор журнала «Справочник кадровика. Казахстан», бизнес-тренер, кандидат психологических наук, г. Алматы
Егер бизнес-психология бойынша әдебиетті мұқият талдаса, онда меншік нысанына және қызметінің сипатына қарамастан, барлық ұйымдарға ең әмбебап және қолайлы уәждеме ахуалын қалыптастырудың келесі өлшемдері немесе жағдайлары болып табылады.

Қызметкерлер құрамының уәждемесі түрлері туралы тақырыпты жалғастырып, журналымыздың осы санында, әлемдік экономикалық дағдарыс кезеңінде туындайтын жағдаяттарға қызметкерлердің конструктивтік қатынасын қалыптастыру үшін қандай ұйымдық жағдайлардың ең маңызды болып табылатыны туралы айтып береміз.

 Уәждеме ахуалын қалыптастыру жағдайлары  

   Егер бизнес-психология бойынша әдебиетті мұқият талдаса, онда меншік нысанына және қызметінің сипатына қарамастан, барлық ұйымдарға ең әмбебап және қолайлы уәждеме ахуалын қалыптастырудың келесі  өлшемдері немесе жағдайлары болып табылады:

1)      компанияның даму келешегі;  

2)      оның басқару қызметінің тиімділігі;  

3)      бөлімшелердің ұжымдарындағы психологиялық ахуалдың жағдайы;

4)      еңбек жағдайлары (жабдықтар, техника, кеңсе жабдықтары, жиһаз, арнайы киім және т. с. с.);

5)      әлеуметтік пакет;  

6)      еңбекке ақы төлеу;  

7)      атқарылатын жұмыстың мазмұны;  

8)      кәсіби даму мүмкіндігі;

9)      мансабының өсуі.

  Осы жағдайларды жүзеге асыру үшін компанияға жұмысқа орналасқан адамдардың қандай да қажеттіліктерін осы жағдайлардың әрқайсысы қанағаттандырады.

Қанағаттану деңгейі қызметкерлердің компанияға деген қарым-қатынасын, сондай-ақ осыған сәйкес олардың шынайы мінезінде  жүзеге асырылатын уәждеме түрін қалыптастырады.

Бір жағдаймен қанағаттану деңгейі басқа жағдаймен (бірнеше жағдайлармен) қанағаттану деңгейімен тығыз байланыста болуы мүмкін. Осындай байланыстардың өзара әрекеттесуі арқасында қызметкерлер құрамының жағдаяттық құндылық жүйесі құрылады.

Мұндай жүйе компанияның осы кездегі дамуында қызметкерлер құрамы үшін ең маңызды болып табылатын жағдайларды ерекше көрсетеді. Құндылықтар жүйесінің болуы, оның күрделілігі немесе болмауы (ондай да болады!) компанияның кадрлық құрамының корпоративтік кемелденуінің өзіндік деңгейін, оның жасырын нормалары мен қағидаларын, сондай-ақ корпоративтік мәдениеттің сипатын көрсетеді.   

 Қанағаттану деңгейлерінің өзара байланысы

  Қанағаттану деңгейлерінің, өзара байланысы (мысалы екі жағдайға қанағаттану) тікелей және кері болуы мүмкін. 

Тікелей өзара байланыс деп бір жағдайға қанағаттану деңгейі көтерілген сайын, екінші қанағаттану деңгейінің де автоматты түрде өсетінін атайды. Әрине, мұндай жағдаятта өзара байланысты жағдайға қойылатын талаптар деңгейі төмендейді, соның нәтижесінде ұйымда жұмыс істейтін адамдардың өзіндік уәждеме түрі пайда болады.

Кері өзара байланыс деп бір жағдайға қанағаттану деңгейі өскенде автоматты түрде екіншісіне қанағаттануы төмендейтінін, ал соңғысына қойылатын талаптардың өсетінін атайды. Бұл кезде, тиісінше, қызметкерлер уәждемесінің өзге түрі қалыптасады.

Қызметкерлер құрамының жағдаяттық құндылықтар жүйесі (егер ол болса), жағдайлар арасындағы байланыс сипаты және өзара байланысты жағдайларға қанағаттану деңгейі уәждеменің белгілі бір түрін және оның даму нысанын қалыптастырады.

  Барлық тоғыз жағдаймен қанағаттанудың жалпы деңгейі уақытша арна немесе адамдардың шынайы мінез-құлығында уәждеменің қандай да бір нысанының көрінісі ретінде әрекет етеді.

 Нәтижесінде келесі қорытынды ұсынылады. Егер басшы мыналарды білсе:

1)      қызметкерлердің қазіргі сәтте құндылықтар жүйесі бар ма;

2)      оны қандай жағдайлар айқындайды;

3)      қызметкерлердің әрқайсысына қанағаттану деңгейі қандай, 

онда, ол ықпал ете алады, нәтижесінде, қарамағындағы қызметкерлер уәждемесінің дамуын басқара алады.

 Жоғарыда айтылғанды осы мәселені жиырма бір қазақстандық компанияларда зерттеу барысында алынған нақты фактілермен көрсетейік.

Егер жиырма бір компанияны тұтастай алып қарасақ, онда оның қызметкерлер құрамы, тоғыз жағдайдың негізгі сегізін қамтитын күрделі құндылықтар жүйесіне ие деп айтуға болады.

 Бұл ретте әрқайсысымен қанағаттану деңгейі өзгеріп тұрады, ал өзара байланыс сипаты бірдей, тікелей өзара байланыс (өзара байланысқан жағдайларға қанағаттану немесе қанағаттанбау) автоматты түрде  артады немесе басқа жағдайларға қанағаттануды төмендетеді.

 Кәсіби даму қажеттілігі

 Зерттеу барысында алынған талдау осы жүйеде ең маңызды өзара байланыстарды көрсетуге мүмкіндік берді. Оларға иерархиялық тәртіппен көрсетілетін келесі жағдайлар жатады:

  «Кәсіби  даму мүмкіндігі» және  «Мансаптық өсу»

                                                               ↓

«Компаниялардың даму келешегі» және «Басқару қызметінің тиімділігі»

                                                               ↓

«Кәсіби  даму мүмкіндігі» и «Орындалатын жұмыстың мазмұны»

 

Бірден көзімізге «кәсіби  даму мүмкіндігі» сияқты жағдай түседі, қазіргі сәтте жиырма бір компанияның қызметкерлер құрамы үшін ол  ең басты болып тұрғанын айтуға болады. Бұл жағдай «мансаптық өсумен» және «орындалатын жұмыстың мазмұнымен» байланысты.

Қызметкерлер құрамының кәсіби дамумен қанағаттануы орташа, ал ол: «Компанияда толық кәсіби өзін өзі дамыту шығармашылық және қызықты еңбекпен айналысқан кейбір қызметкерлер үшін ғана мүмкін, ал қалғандарына мұндай мүмкіндік жоқ» деген субъективті позицияға сәйкес.

 Басқаша айтқанда, осы компаниялардың қызметкерлері қанағаттандыратын басты қажеттілік – өз ісінің кәсіпқойлары болу ниеті. Бірақ, іс-тәжірибеде оларбұл қажеттілікті тек қызықты және шығармашылық іспен айналысқан әріптестері ғана қанағаттандыра алатынын көреді. Егер адам жалықтыратын жұмыс деп санайтын іспен айналысатын болса, ол қажеттіліктің осы кезеңінде қанағаттанбайды. Мұндай қызметкердің жеке уәждемесінің көрсеткіші өте төмен болады.

 Нәтижесінде қызметкерлер құрамының кәсіби даму мүмкіндігімен қанағаттанушылығының орташа жиынтық деңгейі және ның компанияға деген тиісті қарым-қатынасы орнатылады.

Қызметкерлер құрамының кәсіби даму мүмкіндігімен қанағаттанушылығының орташа деңгейі "мансаптық өсу» және "орындалатын жұмыстың мазмұнымен» қанағаттану деңгейлерінде көрінеді. Осы өзара әсердің сипатын зерттеп көрейік.

 Жақсылықтан жауап күтпе

 Жоғары кәсіби қызметкердің деңгейіне жету қажеттілігі белгіленген "бірыңғай компанияда» жұмыс істейтін маман үшін маңызды болатынына қарамастан, бүгінгі күні ол қарқыны дамып келеді, өйткені осы жағдайлардың арасында тікелей өзара байланыс бар.

 Мысал

 Қызметкерлер көп жағдайда "мансаптық өсу мүмкіндіктерімен» және "орындалатын жұмыстың мазмұнымен» қанағаттан кезде, өзінің жеке басының кәсіби дамуының мәселелеріне көңіл бөлмейді. Бұл мәселеге қатысты олардың ұстанымын әйгілі мына мақал сипаттайды: "Өте жақсы нәрсе – жақсының дұшпаны».

Ал "мансаптық өсумен» және "орындалатын жұмыстың мазмұнымен» қанағаттану деңгейі төмендей бастағанда, қызметкерлер өзінің кәсіпқойлығын дамытуға да талаптарды еріксіз төмендетеді.

Мансаптық өсудің болмауына байланысты және қызықсыз жұмысы үшін, сондай-ақ жеке басының кәсіпқойлығын дамыту саласындағы кемшіліктерді жоюды талпынғанда өтемақы ретінде қызметкерлер компанияның басшылығына талаптарды арттыруы мүмкін.

 Осылайша, кәсіпқойлық, экономиканың дағдарыстық даму кезеңіндегі компания қызметінің өнімділігін арттырудың маңызды шарты бола тұра, қызметкерлерге қажет болуына қарамастан, өспеуі мүмкін, сондықтан басшылар оған үміт артпаса да болады.

Талдауымыздың соңында ақша туралы, нақтырақ айтқанда, "еңбекақы" жағдайы туралы әңгімелейік.

 Экономикалық ынталандыру

 Көптеген адамдар қызметкерлердің уәждемесі туралы әңгіме бастағанда, ең жақсы әдіс дәл сол еңбекақы деп атайды.

Басшылардың көпшілігі: "Жалақының деңгейін көтеріңіз сонда қызметкерлер құрамының уәждемесі жоғарылайды!" деген қағидатын ұстанатыны құпия емес. Мүмкін кейбір жағдайларда  бұл қағидатты қолданған дұрыс шығар…Бірақ, бұл кезде дәлелді қауіп бар: кезекті "ақшалай құюдың» пайдасы ұзаққа созыла ма? 

Тағы нақты фактілерге жүгініп, мынандай тікелей сұрақ қояйықшы: қызметкерлердің еңбекақымен қанағаттану деңгейі олардың бүгінгі уәждемесінің ерекшеліктеріне және сипатына әсер ете ме?

Иә, әсер етеді. Оны жиырма бір компанияда өткізілген зерттеулердің нәтижелері растайды.

 Бірақ, бұл қандай әсер?

Біріншіден, жалақыға қанағаттану деңгейіне барлық тоғыз жағдаймен бірден қанағаттану деңгейі байланысты. Екінші және үшінші орында жалпы көрсеткіште мансаптық өсу мүмкіндіктерімен және орындалатын жұмыстың мазмұнымын қанағаттану деңгейлері тұрады.

Яғни, дәл сол еңбекақыға қанағаттанудың төмен деңгейі мен орындалатын жұмыстың және кәсіби даму мүмкіндігінің орташа деңгейі:

•        қызметкерлердің мінез-құлығындағы өндірістік-психологиялық түңілушілік орташа қарқындылықпен көрінетін;

Арқа  сүйушілік позициясы және кемшіліктерді жою іс жүзінде әзірше көрінбейтін;

•      мәселелерге немқұрайлы қараудың сыртқы көрінуі өте күшті бұғатталған жағдай жасайды.

Осы жағдайларға қанағаттану деңгейлері өзгерсе – жалпы көрініс те өзгереді, әрі біздің зерттеулер, өзгеру нұсқалары көп екенін көрсетеді, өйткені адамдардың уәждемесі – ол, айқын және болжалды нәрсе, іс жүзінде ондай болып табылмайтын нағыз "сұрапыл".

Екіншіден, еңбекақыға қанағаттану деңгейі осы компаниялардың қызметкерлер құрамының жағдаяттық құндылықтар жүйесінің шегінде басқа жағдайлармен байланысы бар. Барлық байланыстар тікелей – демек, уәждеменің сипаты да соған сәйкес болады.

 Мысал

 Еңбекақыға қанағаттанудың төмен деңгейі бүгінгі күні қызметкерлердің жеке басының кәсібилігін дамытуға, күнделікті еңбек қызметін әртүрлі және қызықты, ал компанияның болашағын – берекелі және тұрақты жасауға талпынғанда, өздеріне  қоятын талаптарды төмендетеді.

Кері ықпалдың механизмі келесі: когда сотрудники қызметкерлер жеткілікті деңгейде кәсіби даму мүмкіндігімен және күнде істейтін жұмыспен қанағаттанса, онда жалақының ең төмен деңгейіне олар уақытша "көз жұмуға" бейім болады.

Егер жоғарыда аталған жағдайларға олардың қанағаттану деңгейі төмендесе, онда өтемақы ретінде жалақыны көтеру бойынша басшылыққа қойылатын талаптары өседі. Мұндай жағдайда, зерттеу кезінде қазақстандық компанияларда құндылықтардың жағдаяттық жүйесінің байланыстар көрсеткіштері төмен болғаны, ал кейбір ұйымдарда мұндай байланыстардың мүлдем болмауы қуантады. 

 Мәселелерді шешу жолдары

 Сонымен, біз қойылатын сұрақтардың ең маңыздысына келіп қалдық: не істеу керек?

Бұл жерде, әдеттегідей, екі жол бар:

1)      істі өз бетімен жіберу  (осыған дейін де өмір сүрдік қой, тіпті 2009 жылғы дағдарыстан да өттік);

2)      қажетсіз үрдістердің дамуын бұғаттау үшін және қызметкерлер құрамының компания үшін мінез-құлығының позитивті нысандарын тудыруға арналған жағдайлар жасау үшін, әсіресе дағдарыс кезінде, жүйелі және мақсатты басқару іс-әрекеттерін жасау.

 Екінші нұсқаның шегінде жұмыс беруші не істеуге тиіс?

1.    Қазіргі кезде қызметкерлер құрамының жағдаяттық құндылықтар жүйесінің қандай екенін, қызметкерлер неге уайымдайтынын және оларды не мазалайтынын білу. Зерттеу нәтижелері көрсеткендей, тіпті бір компанияның әртүрлі бөлімшелерінде қалыптасқан құндылықтардың қосымша жүйелері бір бірінен ерекшеленеді.

2. Қандай да бір жағдайлардың арасындағы байланыстарды  және бір жағдайға қанағаттану деңгейі аралас деңгейлерге ықпал ететінін түсіну.

3. Қызметкерлер құрамының бір жағдайға қанағаттану деңгейін арттыра отырып, осы байланыстарды пайдалану.

 СІЗ өзіңіз қандай таңдау жасайсыз? 

 Әр жеке алынған компанияда өзінің қайталанбас көрінісі, өзінің ерекше басқару нұсқасы қалыптасады. Біз, барлық тоғыз еңбек жағдайына жоғары, орташа немесе төмен қанағаттану деңгейлері бар компанияларда қызметкерлер құрамының уәждемесі қандай болатынын анық айта аламыз.

 Біз, бар құралдарды пайдалана отырып және алдағы уақытта стартегиялық және тактикалық деңгейде компанияның басшылығы пайдаланатын қызметкерлер құрамының уәждемесін басқарудың нақты және шебер әдістерін жасап біздің зерттеуімізді жалғастыруды жоспарлап отырмыз.



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Участвуй в наших семинарах

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией


    Рассылка






    © 2007–2017  «Кадры и охрана труда  МЦФЭР - Казахстан» 

    Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции  «Кадры и охрана труда МЦФЭР - Казахстан». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РК.

    По вопросам подписки обращайтесь:        +7 (727) 323-62-12/13

    По вопросам клиентской поддержки:          +7 (727) 237-77-04

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт предназначен для специалистов по кадровому делу, охране труда и делопроизводству

    Чтобы продолжить чтение, пожалуйста 
    зарегистрируйтесь.
    Это бесплатно и займет всего минуту, а вы получите:
    • доступ к 1 500+ полезным статьям
    • 2 500+ актуальных ответов от ведущих экспертов
    • шаблоны документов, пошаговые инструкции
    • ежедневно обновляемая информация
    • приглашение на участие в семинарах и вебинарах 

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль