Ошибки руководителя, или Как сохранить коллектив

52
Ошибки руководителя, или Как сохранить коллектив
Немировская Елена Александровна
Автор ряда изданий Цифрового издательства «МЦФЭР-Казахстан», менеджер по работе с персоналом, г. Алматы
Как получается, что одни сотрудники выполняют свою работу качественно, а другим для этого не хватает профессионализма и знаний? Почему некоторые компании получают хорошую прибыль и продолжают развиваться, а другие вынуждены сокращать штат работников или вообще закрываться? Очень часто плохая работа сотрудников объясняется ошибками их руководителей.

Бесспорно, на руководителе лежит ответственность за успешность дела, которая зависит от правильности стратегии принятия решений, стиля руководства, кадровой политики и многого другого. Невозможно рассчитывать на успех, если руководитель не имеет достаточных знаний для удачного решения управленческих задач. Он будет постоянно мучиться со своими подчинёнными, применяя непродуктивные и некорректные методы управления.  Рассмотрим наиболее типичные из них.

           

Невыполнение компанией своих обязательств

У некоторых работодателей слова расходятся с делом. Это происходит, когда компания при условиях договора с кандидатом начинает менять эти условия, находя возможности уменьшения выплат или нарушая соглашения.

Главным фактором, приводящим к недовольству работников, является невыполнение финансовых обязательств перед ними. Не стоит удивляться, что сотрудники подают коллективный иск, когда их организация  не выполняет своих обязательств по своевременной выплате им зарплаты или отказывает в выплате бонусов, премий, предусмотренных политикой компании. Невыполненные обещания работодателя побуждают сотрудников искать более надежных партнеров.

Тотальный контроль

 В некоторых компаниях соблюдение временного регламента доходит до абсурда, а излишне строгое и необоснованное отношение к дисциплине  (необходимость писать объяснительные в случае трёхминутного опоздания на работу, чрезмерный контроль длительности обеденного перерыва и т. д.) начинает раздражать людей. Это не считая того, что существует множество способов контроля работы подчинённых: 

  • учётные журналы;
  • магнитные карты, следящие за перемещениями сотрудников по организации;
  • средства видеонаблюдения;
  • дублирование функций...

Конечно,  руководитель использует их в борьбе за качество и эффективность работы.

НА ЗАМЕТКУ Любой контроль есть ограничение свободы, а гиперконтроль с определённого момента начинает действовать диаметрально противоположным образом.

 В условиях чрезмерного контроля коллектив начинает дробиться на два лагеря – тех, кто послушен, обезличен, отчитывается за каждое своё действие, и тех, кто не выносит ограничений своей свободы, становится врагами руководителя и поэтому в конечном счёте увольняется.

 Кроме того, в коллективе с тотальным контролем иерархия статусов выстраивается по критерию личной преданности руководителю. При этом поощряется доносительство, а атмосфера в коллективе довольно напряжена.

Недостаточный контроль

 Так же плохо, когда контроль недостаточен. Бесспорно, есть идеальный вариант работника, ответственного и компетентного, не нуждающегося в контроле со стороны руководства. Но отметим, что такие сотрудники встречаются довольно редко.

 Может произойти так, что руководитель забудет про работника и не проверит выполнение поставленной задачи. Даже если руководитель какое-то время не контролирует деятельность своих подчинённых, всё равно наступает время отчёта о проделанной работе. Тогда и начинается работа в авральном режиме, а затем – поиск виновных. Виноватым становится сотрудник, который не выполнил распоряжение, или тот, кто просто попался на глаза. Остальные ему сочувствуют, радуются, что их самих «пронесло» и благополучно живут дальше до следующей проверки. Выводов не делают ни руководители, ни работники. За исключением, может быть, того, кто стал «козлом отпущения».

«Я сам всё проверю…»

 Некоторые руководители «привязывают» все функции к себе. Конечно, в компании есть много такого, что следует контролировать и проверять. Для этого необходимо рационально  распределить функцию контроля между несколькими сотрудниками, чтобы каждый отвечал за свой участок.

Высокая личная ответственность и повышенная тревожность подталкивают отдельных управленцев к личному контролю всего и всех. Не стоит считать эту черту руководителя резко отрицательной: расширение круга ответственности является характерной чертой лидеров, потенциалом руководителя и вожака.

Но подчеркнём при этом, что эта особенность имеет обратную сторону. Работники могут привыкнуть к тому, что начальник сам всё проверит, чувствуют меньшую ответственность за результат своей работы и возможные ошибки. Внутренний контроль в этом случае становится внешним.

В то время, когда руководитель не может контролировать деятельность подчинённых (находясь в командировке или в отпуске), их работа приостанавливается или  выполняется кое-как.

НА ЗАМЕТКУ При отсутствии внешнего контроля не функционирует и внутренний контроль работников, наступает период анархии и вседозволенности.

             

Некомпетентность руководства

 Нередка ситуация, когда руководитель не знает дело, которым пытается заниматься. Профессиональные сотрудники часто отмечают, что им нужен сильный и квалифицированный руководитель, а не тот, кто делает вид, что имеет опыт в определённом деле. Некомпетентность не прощается руководителю, который принимает неверные управленческие решения, часто упуская из виду реальные цели. Именно из-за его несвоевременных нововведений компания может попасть в реальный затяжной кризис или вообще разориться.

 Когда компанией управляет непрофессионал, в ней царит неразбериха, поставленные цели регулярно срываются, а сотрудники начинают чувствовать себя виновными в том, что происходит. Некоторые из них (самые квалифицированные, как правило!) увольняются, спешат найти компанию, которая больше ориентирована на результат.

Отсутствие карьерного роста и перспектив

В некоторых компаниях – отметим сразу, что их не так много, – созданы отличные условия для молодых специалистов. В них стараются предоставлять работникам широкий функционал, возможность участвовать в сложных проектах, совершенствовать квалификацию и т. д. Это, безусловно, способствует притоку кандидатов с хорошим потенциалом. Однако через три-четыре года сотрудники «вырастают из своей должности», а работодатель не может ничего им предложить, так как структуры организации определены, а бизнес-процессы построены. Стоит ли удивляться, что работники переходят на более высокие позиции в другие компании, получив для этого все необходимые знания и навыки!

Бывает и другая ошибка. В компании заведено приглашать на ведущие позиции сотрудников со стороны и объяснять это необходимостью использования новых подходов, иных взглядов и практики других компаний. Это демотивирует сотрудников: они не видят возможности развиваться в данной организации, поэтому увольняются.

К сожалению, работодатели не видят необходимости изменений функционала сотрудника, пока работа исполняется им хорошо.

НА ЗАМЕТКУ: Монотонность и предсказуемость работы начинает утомлять, а чтобы получить новизну в работе, человеку приходится менять заодно и работодателя.

           

Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя

Не стоит сбрасывать со счетов и личность управленцев. Среди них встречаются успешные с точки зрения достижения бизнес-целей руководители. Они умело создают отношения с представителями топ-менеджмента компании, с партнёрами и клиентами, но навык управления подчинёнными у них развит очень слабо или не развит вообще. Такие руководители обычно резки, склонны к принятию эмоциональных решений, необоснованной критике своих сотрудников... Вполне естественно, что люди уходят из компании по причине того, что не смогли найти общий язык со своим руководителем.

 Взаимодействие с кадрами непосредственно зависит от  управленческой квалификации руководителя. Управление – одна из самых сложных сторон взаимодействия с персоналом.

           

 ВНИМАНИЕ! Большая текучка на предприятии указывает на неумение руководства управлять персоналом.

Часто неумелые управленцы перекладывают свою ответственность за то, что люди не приживаются в компаниях, на кадровиков. На самом деле проблема именно в них самих. Люди им не верят, так как их обещания расходятся с делами. В этом случае надо менять руководство.

 Непрофессиональные руководители используют систему управления, не адекватную стоящим задачам. Это проявляется в издании невероятного количества никому не нужных приказов, которые никто не исполняет, инструкций, которые никто не читает, и отчётов, которые никому не нужны. При этом они заняты «процессами управления», тратят на это все ресурсы компании, упуская смысл и цели.

Это непродуктивно!

 Конечно, бывает, что сотрудники не увольняются, остаются в компании. И эффективность работы тоже остается… на нуле. Какой метод руководства выбрать, чтобы и подчинённые были довольны, и компания развивалась? Мы рассмотрим некоторые неэффективные подходы к управлению, которые часто встречаются в менеджменте и являются личностной установкой руководителя, которую он берёт за основу при коммуникации с подчинёнными и в организации своей работы.

            1. «Я – лучший специалист»

Известно, что часто руководителями действительно становятся лучшие специалисты. Именно поэтому многие из них прекрасно разбираются в специфике деятельности бизнеса, но их знания о методах управления обычно ограничиваются общими представлениями. Однако этого совсем не достаточно.

           

СИТУАЦИЯ: Руководитель предпочитает уделять время хорошо знакомой работе, а не управлению подчинёнными. В результате он работает неэффективно.

Выходом из возникшей ситуации может стать профессиональное обучение руководителя как управленца. Он должен сформировать собственное отношение к своей новой профессии руководителя, относиться к ней так же, как он относился к своей специальности, где он лучший, за что и был вознаграждён повышением в должности. Всё, что он делал, чтобы стать лучшим в своей области, теперь необходимо делать в сфере управления с учётом специфики работы. Важно перенести модель «Я – лучший специалист» в другую область деятельности – сферу управления.

           

            2. «Я – хороший»

 Всем хорошо известен конфронтационный характер управления по отношению к подчинённым: он нарушает достигнутое ими состояние равновесия. Сотрудники не испытывают радости, когда им поручают выполнение  новой работы или выдвигают дополнительные требования к той их деятельности, которая стала  уже привычной.

О своём отношении к изменяющейся ситуации они сообщают шефу, применяя отговорки, демонстрируя обиды, высказывая жалобы на занятость и перегруженность, несправедливое распределение нагрузок, недостаточную оценку своего труда, ссылаясь на неумение или отсутствие необходимых ресурсов. При этом руководителю приходится преодолевать возникающее у них сопротивление. Если же он предпочитает отступить, то вскоре может очень пожалеть.

Управление неизбежно связано с негативными эмоциями, возникающими у руководителя на линии соприкосновения с подчинёнными. Большинству нормальных людей не доставляют никакого удовольствия постоянные психологические поединки.

 Именно поэтому, оказываясь перед выбором способа выполнения рабочего задания, руководитель предпочитает уделять время собственно работе, а не управлению. Работа хорошо знакома, и это доставляет удовольствие, управление же является источником неприятных эмоций.         

 Нам не нравится выглядеть плохими в глазах окружающих, поэтому у некоторых руководителей возникает соблазн быть хорошим. Это очень опасно: руководителю важно научиться не смешивать личное и формально-рабочее, в противном случае велик риск попасть в сети манипуляторов, из которых очень сложно выбраться.

            3. «Я забочусь о своих людях»

 Многие руководители пытаются управлять с помощью исключительно добрых методов. Одни устанавливают высокий уровень зарплаты, другие обеспечивают подчинённых множеством приятных бытовых мелочей – суперсовременной кофеваркой и кондиционерами, третьи закупают абонементы в спортивные комплексы, устраивают регулярные корпоративные праздники и устанавливают свободный режим работы.

 Руководитель-благодетель рассчитывает, что в ответ на дарованное им добро подчинённые ответят интенсивным трудом, параллельно раскрывая свои лучшие качества.

 Подобная практика всегда приводит если не к противоположному, то к недостаточному результату, к разочарованиям. Интенсивность работы подчинённых если и повышается, то не намного и на очень короткое время, но все подаренные им блага они начинают воспринимать в качестве обязательных и пожизненно гарантированных. Отныне любые попытки руководителя сменить милость на гнев, повысить требования или упрекнуть подчинённых в неблагодарности приводят к затяжным конфликтам.

       Выходом в данной ситуации может стать плавное изменение курса политики компании, то есть руководитель, решивший быть не таким добрым, должен меняться постепенно.

            4. «А не слишком ли много я им плачу?»

Бесспорно, оплата труда сотрудников имеет непрерывную тенденцию к росту. При этом общий рост компенсационных пакетов абсолютно не адекватен росту квалификации работника, так как связан, в первую очередь, с ажиотажным спросом на рынке труда.

Это не вызывает восторга у руководителей, ограниченных рамками бюджета. Они считают: если уж я плачу такие деньги, то сотрудник обязан демонстрировать невероятную работоспособность, чудеса целеустремленности, трудового энтузиазма, ответственности за порученную работу.

 Но часто наступает разочарование: руководитель вдруг обнаруживает, что высокая оплата труда подчинённого не является гарантом высокой работоспособности сотрудника. В отчаянии руководитель начинает выполнять работу сам, что вполне устраивает его подчинённых.

           

НА ЗАМЕТКУ Устанавливая высокие заработные платы в качестве мотивации работников, необходимо правильно организовать систему трудовых отношений и контроля.

5. "Я работаю - значит, управляю!"

Многие руководители уверены: если они работают шесть дней в неделю по 10 часов в день, следовательно, столько же времени они занимаются управлением.

 Конечно, такое рассуждение абсолютно неверно.

Профессиональное управление – это исключительно осознанный процесс, во время которого руководитель осознаёт, ЧТО и ПОЧЕМУ он делает для обеспечения нужного результата в данной ситуации.

Часто у руководителя возникает опасная иллюзия: управление осуществляется автоматически, а само его присутствие в компании должно обеспечить прекрасный результат работы подчинённых. Естественно, что это не имеет под собой реального основания.           

Повышению управленческих компетенций руководителя может способствовать его обучение.

Как же избежать ошибок?

Ошибки рядового сотрудника можно исправить или чем-то компенсировать. Ошибки руководителя иногда бывают роковыми. Давайте рассмотрим ряд ситуаций, когда возможно избежать некорректного подхода в управлении.

  • Все инновации в компании следует в первую очередь обсуждать с коллективом. Даже если все ходы вами просчитаны и вы уверены в том, что идея будет работать на ваш бизнес, всё равно стоит прислушаться к мнению коллектива, выслушать все замечания и дополнения. Недостаточно собрать совещание и эмоционально рассказать о своей идее и дальнейшем плане действий. Не стоит также негативно реагировать на предостережения сотрудников и отказываться учитывать замечания.
  • Успешный лидер всегда верит в себя, способен рисковать, обладает  профессиональными навыками. Но если его уверенность перерастает в стойкое убеждение в своей правоте, то это большая ошибка! Самоуверенный руководитель, которого отговаривают от его бредовой идеи, не хочет никого слушать, а когда результат себя не оправдал, он обвиняет во всём подчинённых. В любой организации есть сотрудники, которые стараются обозначить ошибки, которые допустил руководитель: неверные решения, неудачные стратегии, неэффективная организация и т. д. Не стоит игнорировать такого рода замечания, лишая себя возможности исправить недостатки в работе и получить ценный опыт работы с персоналом.
  • Не следует также запрещать персоналу самостоятельно решать проблемные ситуации и высказывать своё мнение. Наоборот, позволив работникам проявлять свои профессиональные навыки и решать проблемы, вы научите их ответственности.
  • Очень сильно понижают рейтинг руководителя его эмоциональные всплески. Необходимо выслушать сотрудника, допустившего оплошность, и постараться объяснить ему, как следует поступить в такой ситуации. Это будет намного эффективнее, чем накричать, используя к тому же ненормативную лексику.
  • Большой ошибкой руководителя можно считать и то, что они лишь ругают своих сотрудников, не считая возможным их похвалить. Следует научиться поощрять своих сотрудников, чтобы поднять их самооценку и эффективность их работы.
  • По вине руководителя могут возникнуть конфликты среди сотрудников. Например, если шеф создает для них неравные условия работы или решения их личных дел. Грамотный руководитель, чтобы избежать конфликтов в компании, относится ко всем одинаково.
  • Не стоит брать на работу своих друзей или родственников. Конечно,  с другом есть о чём поговорить в свободное время, сходить в кафе в обед. Но необходимо помнить: развитию компании это явно не поможет. На работе не должно быть друзей, не следует отдавать предпочтения личным симпатиям в ущерб раскручиванию вашей компании.
  • Безответственность руководителя может стать причиной падения его авторитета. Не только сотрудники могут забыть о поручении шефа, проигнорировать его распоряжение или задержать сдачу отчёта. Нередко бывают ситуации, когда руководитель поступает так же. Если вам важна репутация, то имеет смысл всегда помнить о своих обещаниях.

Таким образом, мы рассмотрели ошибки, которые допускают руководители в области управления, и дали некоторые советы о том, как минимизировать их воздействие на работу компании.



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Участвуй в наших семинарах

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией


    Рассылка






    © 2007–2017  «Кадры и охрана труда  МЦФЭР - Казахстан» 

    Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции  «Кадры и охрана труда МЦФЭР - Казахстан». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РК.

    По вопросам подписки обращайтесь:        +7 (727) 323-62-12/13

    По вопросам клиентской поддержки:          +7 (727) 237-77-04

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт предназначен для специалистов по кадровому делу, охране труда и делопроизводству

    Чтобы продолжить чтение, пожалуйста 
    зарегистрируйтесь.
    Это бесплатно и займет всего минуту, а вы получите:
    • доступ к 1 500+ полезным статьям
    • 2 500+ актуальных ответов от ведущих экспертов
    • шаблоны документов, пошаговые инструкции
    • ежедневно обновляемая информация
    • приглашение на участие в семинарах и вебинарах 

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль