Развитие персонала в стиле коучинг: внедрение в компании и основные инструменты

51
Развитие персонала в стиле коучинг: внедрение в компании и основные инструменты
Чернышева Алина Петровна
Автор журнала «Справочник кадровика. Казахстан», бизнес-тренер по управлению персоналом, директор Департамента обучения и развития персонала АО «Qazaq Banki», PhD, MBA, г. Алматы
Ведение любого вида бизнеса рано или поздно приводит к пониманию важности обучения менеджерского персонала или повышения собственного уровня развития. Очень часто причинами для таких выводов становится отсутствие стимула и мотивации у сотрудников, остановка профессионального роста, затруднения, возникающие при решении проблем, и т. д. Справиться с этим поможет коучинг – система обучения, основанная на раскрытии собственного потенциала каждой личности. Коучинг смело можно назвать терапией успеха.

Несмотря на парадигму управленческой гуманности, которая в настоящее время присутствует в мировой культуре, современные технологии управления персоналом на постсоветском пространстве до сих пор базируются в основном на методологии «кнута и пряника». На взгляд менеджеров по персоналу таких компаний, подобные методы оправдывают себя быстротой и простотой исполнения для отдела кадров. Это либо наказания и штрафы практически за всё, что только можно стандартизировать. Подобный способ мотивации оправдывает себя только на первых этапах работы с новичком и, возможно, во время испытательного срока. Далее ‒ либо конфликт работодателя с работником, либо быстрое увольнение последнего. Отсюда и возможная текучесть полевого персонала, судебные разбирательства и общее недовольство с обеих сторон.

Выход есть ‒ это более четкая и целенаправленная работа с каждым отдельным сотрудником. Безусловно, это сложно и требует больше времени, нежели стандартизированный подход, но результат этого стоит. В итоге можно получить:

  • устоявшийся коллектив сплочённых и целеустремлённых сотрудников;
  • отличное знание своего дела, исполнение и преемственность внутрикорпоративных стандартов в работе;
  • более гуманные отношения в диаде «работодатель ‒ работник».

Внедрение культуры коучинга в менеджмент компании

Сотрудник ‒ это не просто винтик в машине производственных процессов, а личность, которую необходимо знать, изучать и в определённых случаях ‒ подстраиваться под неё. В теории все это знают, но мало кто реализует на практике. Руководители в большинстве своём не понимают, как это сделать так, чтобы результат не разочаровал, а сотрудник в конечном итоге не переложил свои обязанности и ответственность на начальника. К сожалению, так и происходит в большинстве случаев: как только руководитель начинает узнавать личность подчинённого и, казалось бы, становится ближе к нему ‒ подчинённый расслабляется и часто теряет профессиональную дисциплинированность. Этого нельзя допускать, подобная ситуация может привести к:

  • панибратству;
  • потере управленческого авторитета;
  • попустительскому стилю управления.

Чтобы всего этого не произошло, в компаниях следует внедрять культуру коучинга, которая поможет прийти к взаимной удовлетворенности работодателя и работника посредством нахождения схожих профессиональных и личностных ориентиров.

ВОПРОС Что же такое коучинг и как его ориентировать в менеджмент компании?

Классиками теории коучинг определяется так:

  •  наставничество и поддержка;
  •  лидерство;
  •  достижение определённых целей;
  •  личный пример успешности и его трансляция.

В целом коучинг призван поддерживать и направлять сотрудника в сторону личной эффективности и формировать навыки. Каждый человек имеет свои убеждения, своё видение определённых ситуаций, своё место и роль в них. Зачастую сотрудник продолжает жить стереотипными действиями, ежедневно воспроизводя ранее заданную программу: удобную, но непродуктивную. Человек не видит своих перспектив, не замечает того, что лежит за кругом его личностного комфорта. Именно в этом и состоит основная задача коучинга и коуча, который его предоставляет: расширение видения и демонстрация реальных перспектив, которых может достичь человек.

Теперь перенесём это в область менеджмента:

  • коучинг ‒ процесс управления;
  • коуч ‒ руководитель;
  • личность ‒ сотрудник.

Для начала каждому руководителю необходимо понять и принять следующие обязательные постулаты:

  1. сотрудник ‒ это личность со своими решениями, правилами и стремлениями;
  2. у каждого человека есть свои позитивные намерения;
  3. любое действие работника может оказаться полезным в той или иной ситуации;
  4. для успешной коммуникации с подчинённым необходима чёткая обратная связь;
  5. любой человек обучаем;
  6. сотрудник всегда стремится сделать наилучший для себя выбор из доступных возможностей;
  7. в поле сознательного внимания человека одновременно находятся семь (плюс-минус две) единиц информации.

СЛОВАРИК: Коучинг ‒ это формирование бессознательной компетентности сотрудника посредством раскрытия его творческого потенциала и выявления внутренних перспектив.

Коучинговый подход к процессу управленческой коммуникации

Исходя из основных положений коучинга, руководителю необходимо строить свою работу с сотрудником определённым образом. Нет нужды хорошо знать сотрудника и обладать психологическими компетенциями ‒ достаточно доброжелательного отношения и установки на раскрытие потенциала подчиненного. Управляющий должен понимать, что сотрудник ‒ это человек с присущими ему особенностями:

  • ленью;
  • эгоизмом;
  • тщеславием;
  • неуверенностью в себе и т. п.

Принимая всё это во внимание, начальник может создать необходимую для работы профессиональную направленность подчинённого, задействуя при этом его профессиональные и личностные характеристики.

Если разобрать это пошагово, то получится следующая простая схема:

  • понять и донести до сотрудника, чего он в действительности хочет добиться;
  • выяснить совместно с работником, какими методами и с помощью чего он сможет достичь желаемого;
  • проверить эмоциональную готовность подчинённого: проанализировать его эмоциональное состояние и решимость для выполнения задуманного;
  • проверить реальность цели: протранслировать сотруднику образ желаемого будущего.

В качестве сравнения рассмотрим на примере таблицы 1, как осуществлялся процесс управленческой коммуникации ранее, а в большинстве компаний продолжается до сих пор:

Таблица 1. Процесс управленческой коммуникации

Руководитель

Сотрудник

Авторитарно предоставляет поручения и задания.

Ответственный (безответственный) исполнитель.

Осуществляет контроль с указанием на ошибки.

Понимающий (не понимающий) свои недочёты в работе.

Выносит административное порицание (административное поощрение).

Лояльный к замечаниям в свой адрес (отвергающий критику работы и требования компании).

Теперь обратим внимание на таблицу 2 и сравним с коучинговым подходом, который необходимо использовать в работе.

Таблица 2. Коучинговый подход

Руководитель

Сотрудник

Авторитет, лидер, предоставляющий определённые поручения определённым сотрудникам.

Ответственный, профессиональные и личностные особенности которого учитываются в работе.

Производит контроль с анализом ошибок и их аналитической проработкой совместно с сотрудником.

Понимающий и аналитически мыслящий, готовый планомерно исправлять недочёты.

Осуществляет индивидуализированный мотивационный подход с учётом всех позитивных и негативных моментов в работе.

Лояльный, готовый к дальнейшему совершенствованию.

Вышеописанный вариант (таблица 2) выглядит утопичным, но к нему можно приблизиться. Достаточно начать с малого: привлекать сотрудников, разговаривать с ними, понемногу прививая таким образом коучинговую культуру.

Первым шагом должны стать трансформации в поведении самого руководителя, как определённого примера для подражания. Итак, важные качества руководителя как коуча:

  1. раппорт, то есть необходимость понимать и принимать тот факт, что точка зрения сотрудника ‒ это реальность, которая даёт более широкий доступ к его ресурсам;
  2. уважение, то есть понимание, что все люди равны в партнёрстве: подчинённый в этом случае для руководителя является со-лидером;
  3. уважение к индивидуальности и личному восприятию сотрудника, понимание, что каждое видение ситуации, а в данном случае ‒ восприятие сотрудника является основой развития;
  4. способность вдохновлять других ‒ руководитель должен создать для подчинённого такой путь, который будет связывать две точки: настоящее состояние сотрудника и будущее желаемое состояние.

СЛОВАРИК: Раппо́рт (фр. rapport, от rapporter ‒ «возвращать», «приносить обратно») ‒ термин в психологии, имеющий несколько смежных значений; подразумевает установление специфического контакта, включающего определённую меру доверия или взаимопонимания с человеком или группой людей, а также само состояние такого контакта.

Основное правило, которое необходимо помнить при работе с сотрудником: в любом разговоре, беседе ‒ деловой или личностной ‒ подчинённого необходимо развивать, давая ему возможность познать себя, раскрывая собственные возможности. Делать это следует с помощью открытых направляющих вопросов. Закрытые вопросы сыграют против руководителя и установят дистанцию между ним и сотрудником.

Характеристики, которыми обладают открытые вопросы:

Открытые вопросы

Закрытые вопросы

Подразумевают множественные ответы сотрудника, то есть дают ему возможность анализировать своё профессиональное поведение и действия.

Ответы уже известны.

Помогают сотруднику думать шире и глубже, идти дальше, то есть планировать свои профессиональные действия.

Выводы фиксированы, варианты ответов изначально заданы: да (нет).

Направлены в будущее.

Дают выводы о прошлом и в отношении настоящего.

Не наталкивают на готовое решение, а дают возможность для более свободных, творческих суждений.

Подводят к определённому ответу.

Вопросы, направленные на прошлое, настоящее и будущее сотрудника:

На прошлое (от чего-либо)

На настоящее (к чему-либо)

На будущее

Каким способом Вы этого достигли?

Как Вы это видите?

Как мы могли это сделать?

Как мы могли получить идеи?

Есть ли такой способ?

Что мы можем сделать?

Какие есть ещё способы?

Как Вы ощущаете процесс Вашего собственного открытия?

Как ещё мы могли бы это сделать? Что предпринять нового?

Как мы могли бы получить ещё больше новых отличных идей?

Давайте поищем хорошие способы.

Как мы можем получить то, что нам действительно нужно?

Как Вы могли бы начать?

Формирование с помощью коуч-культуры навыков достижения поставленной цели

            Сосредоточив внимание на настоящем и будущем подчинённого, его можно направить к достижению конкретной задачи, которая при этом получает определённый контекст. Работу с поставленной целью предлагается вести следующим образом:

            1. Формулировать её в позитивных терминах: «чего Вы хотите?» вместо «чего Вы не хотите?»

            2. Проверять зону контроля поставленной цели, то есть способен ли человек, поставивший эту цель, её достичь? При этом сотрудник должен ответить на следующие вопросы:

  • Как Вы можете это получить?
  • Как Вы узнаете, достигли ли вы запланированного результата?
  • Что бы Вы сделали для того, чтобы его получить?
  • Является ли то, что Вы делаете, важным для того, чего Вы хотите?

            Использование данных вопросов важно для проверки умения человека сформулировать свой результат.

            3. Проверять цель на её «измеряемость» и «воспринимаемость», с помощью следующих вопросов:

  • Что Вам нужно для того, чтобы получить результат?
  • Какой первый шаг Вы можете сделать сейчас?
  • Как Вы узнаете о том, что идёте в правильном направлении?
  • К какому времени (сроку) Вы хотите получить желаемое?
  • Что у Вас есть сейчас и что вам ещё нужно, чтобы добиться своей цели?

            4. Проверять цель на «экологичность». Результат должен вписываться в общий план и соответствовать краткосрочным и долгосрочным целям.

  • Какое влияние это окажет на Вашу жизнь?
  • Как сочетаются Ваши результаты и результаты других людей, находящихся рядом с Вами?
  • Для чего Вам это нужно?
  • Что Вы получите и что Вы утратите, если этого добьетесь?

            Далее следует создать для работника эмоционально комфортную обстановку ‒ сформировать раппорт.

            Как вариант, коуч-руководитель в беседе может поддержать своего сотрудника следующими фразами:

  • «Любопытно, как это может приблизить нас к цели увеличения продаж?»
  • «Пока Вы говорили мне это, я поймал себя на мысли, что это действительно может сработать».
  • «Обязательно расскажите мне, как все получилось, мне это интересно».

            Используя в коуч-беседе поддерживающие фразы, начальник негласно даёт понять подчинённому, что он принимает его и готов к сотрудничеству. Для работника подобный посыл является:

  • эмоциональным и профессиональным стимулом;
  • пониманием того, что его труд и профессиональные заслуги ценны для компании;
  • возможностью чувствовать себя полноправным членом коллектива;
  • возможностью чувствовать себя личностью, к мнению которой прислушиваются.

            Задача руководителя в дальнейшем сохранить, упрочить и культивировать это чувство у сотрудника. Для того чтобы сохранить у подчинённого чувство уверенности и полезности присутствия при разговоре, руководителю необходимо использовать приём повтора, то есть строить обратную связь, кратко резюмируя полученную от сотрудника информацию. Этот навык позволяет создать конгруэнтность и определённые ценностные параллели между руководителем и подчинённым. Примеры фраз для повтора могут быть следующими:

  • «Позвольте мне прояснить…»
  • «Я хочу проверить, правильно ли я понял, что …»
  • «Все ли моменты я уловил…»
  • «То есть, по сути, Вы говорите мне, что… Правильно?»
  • «Вот что мы уже сделали…»
  • «Давайте пересмотрим основную важную информацию, которую мы уже собрали …» и др.

            СЛОВАРИК Конгруэ́нтность (лат. congruens, congruentis ‒ «соразмерный», «соответствующий»): согласованность информации, одновременно передаваемой человеком; самосогласованность его личности.

Эффективная обратная связь: влияние описательной связи на самооценку сотрудника

            Обратная связь крайне важна для сотрудника, именно благодаря ей он понимает, чего избегать, а что, наоборот, усиливать в своём поведении и работе. Обратная связь для подчинённого может оказаться как позитивным подкреплением, так и отрицательным, то есть негативным подкреплением, которое сопровождается чувством вины и неудачи и способно принизить самооценку человека. Примеры формирования позитивного подкрепления, которое повысит самооценку сотрудника, отображены в таблице 3.

Таблица 3. Негативное и позитивное подкрепление для сотрудника

Негативное подкрепление

Позитивное подкрепление

Проблема: Что со мной не так?

Результат: Чего я (моя команда) хочу?

Неудача: Это моя вина

Обратная связь: Как я (мы) могу этому научиться?

Почему: Почему это произошло именно со мной?

Как: Каким образом у меня это получается?

Как и где я могу ещё это использовать?

Ограничение: Как меня это ограничивает?

Смогу ли я вообще чего-нибудь добиться?

Возможность: Какая возможность здесь есть для меня?

            Опыт показывает, что обратная связь наиболее эффективна тогда, когда она является описательной, а не оценочной. Кроме того, эффективная обратная связь включает описание того, какую реакцию чьи-то действия вызвали у собеседника. Для описательной обратной связи характерно стремление сообщить об испытываемых чувствах, а для оценочной ‒ стремление высказать суждение о другом человеке либо дать оценку качеству или достоинству его действий или работы. Приведём несколько основных свойств обратной связи:

  • обратная связь должна быть конкретной, а не общей. Когда человеку говорят, что он эмоционален или апатичен, слишком чувствителен или малочувствителен ‒ это слабо помогает. Такие характеристики являются крайне общими. Хотя они и выглядят отчасти правдивыми, но описывают ситуацию на таком общем и абстрактном уровне, что та информация, которая в итоге выходит, не имеет практического смысла;
  • обратная связь учитывает потребности как дающего, так и принимающего её. Человек должен понимать доносимую информацию, принимать её и каким-то образом использовать себе во благо;
  • обратная связь должна быть направлена на такое поведение получателя, которое он может контролировать или как-то изменить. Предоставляя сотруднику обратную связь, руководитель демонстрирует свою заинтересованность в профессиональном и личностном развитии подчинённого, а работник, в свою очередь, чувствует свою социальную и профессиональную значимость.

Коучинг как мотиватор развития для сотрудников торговых компаний

            Для сотрудников торговых компаний, в частности полевого персонала, чей возраст зачастую не превышает 25–27 лет, культура коучинга может оказаться отличным мотиватором саморазвития. Эта культура дает человеку понимание:

  • с какой целью он находится в данной компании;
  • что от него требуется в отношении профессионализма и рабочих действий;
  • каким образом можно выполнять эти задания правильно и эффективно;
  • чего ожидать в результате.

            Чтобы сформулировать основные положения работы коуч-мотивации в контексте применения в торговых компаниях, начнём с основ для руководителя:

  • важно то, во что управляющий сам верит;
  • нужно озвучивать необходимые для работы сотрудника убеждения;
  • не забывать добавлять эмоциональную энергию и изюминку.

            Таким образом, коуч-беседы становятся:

  • чёткими и легкодоступными;
  • чувственными, то есть правдоподобными и настоящими;
  • лаконичными ‒ по существу;
  • непротиворечивыми ‒ подключены искренние эмоции и убеждения руководителя.

Любая торговая компания постоянно претерпевает определённые изменения, поэтому набирать следует лучших, обучать их на высшем уровне и управлять людьми так, чтобы они самостоятельно развивались, показывая результаты, которых от них ожидают. Таким образом, рекомендуется внедрить в компании систему развития талантов, состоящую из двух основных компонентов управления лидерами, начиная полевым персоналом магазинов и заканчивая директорами филиалов.

Здесь основное внимание уделяется вопросу развития потенциала сотрудников, но несколько слов необходимо сказать и об управлении результатами, поскольку это является одним из необходимых факторов для развития.

            Управление результатами связано с сотрудниками, достигшими путём следования стратегии и в силу своей ответственности определённых профессиональных высот, которых от них ожидала компания. В системе управления результатами очень важно наладить бизнес ритм, включающий еженедельные (ежемесячные) коуч-встречи в качестве определённого ориентира для профессионального роста работника.

            Коуч-встреча ‒ это инструмент, который позволяет создать бизнес-ритм как для руководства, так и для подчинённых, что в итоге дает определённые преимущества в работе. В частности:

  • позволяет обсудить все деловые и творческие вопросы по работе в спокойной обстановке;
  • даёт понять сотруднику, чего от него ожидают, снижая тем самым эмоциональное напряжение и неуверенность человека;
  • даёт возможность управляющему похвалить подчинённого за хорошие результаты в работе;
  • позволяет руководителю задокументировать конкретный план улучшения работы сотрудника;
  • формирует бизнес-ритм контроля над выполнением плана.

            Любая коуч-встреча полезна в том случае, если она отвечает следующим требованиям:

  1. Все руководители обязаны еженедельно (ежемесячно) проводить и документировать коуч-встречи со своими сотрудниками.
  2. Коуч-встреча должна быть назначена заранее, сотрудника необходимо предупредить о ней минимум за неделю, сообщив время и место проведения.
  3. Руководитель, проводящий коуч-встречу, должен заранее подготовить следующие материалы:
  • бизнес-план подразделения или магазина на будущую неделю (месяц);
  • вопросы, включая контрольные вопросы по бизнес-плану магазина или подразделения (таблица 4).

Таблица 4. Рекомендуемые вопросы к коуч-встрече

Руководство к действиям

Руководство к развитию: планирование

Чем Вам больше всего нравится заниматься?

Что вас вдохновляет?

Какую самую лучшую благодарность или поощрение Вы когда-либо получали?

Как Ваши способности помогают Вам в выполнении работы?

Что может Вам помешать при выполнении работы?

Как Вам легче всего обучаться?

Что бы Вы сделали для того, чтобы развить свои способности?

Какие дополнительные навыки и знания Вам необходимы для того, чтобы развиваться?

Как Вы планируете этого добиться?

Когда Вы собираетесь это сделать?

Как я, будучи Вашим начальником, могу Вас поддержать?

Где и кем вы себя видите через три года?

Что поможет Вам достичь желаемого?

Будут ли на Вас влиять оценки окружающих относительно Ваших действий?

Какие способности будут для Вас определяющими в достижении поставленной цели?

Какие барьеры могут встретиться на пути достижения Вашей цели и как Вы с ними поступите?

Какие навыки будут необходимы Вам для достижения цели и как Вы планируете их развивать?

Каким образом и с помощью чего Вы этого добьётесь?

Кем Вы себя видите, когда достигнете цели?

            Основы ведения коуч-беседы:

  1. начните с проявления интереса к сотруднику как к человеку: спросите про его семью, как он себя чувствует, что нового есть в его жизни;
  2. похвалите за хорошо выполненную работу;
  3. обратите внимание на еженедельный (ежемесячный) прирост или спад по определённым показателям, которые особенно важны. Основываясь на них, вы впоследствии сможете глубже оценить долю отдела в общей прибыли по таким отдельным показателям, как:
  • выполнение отделом плана по марже;
  • падение или рост коэффициента оценки покупателей;
  • падение или рост средней стоимости покупки;
  • падение или рост количества проданного товара в чеке;
  1. проанализируйте работу в прошлом месяце, предложите поговорить о плане за прошлый месяц, спросите, что получилось, что можно было сделать лучше и каким образом.

            Необходимо задавать наводящие вопросы об удачно или неудачно выполненном плане. Спросите, почему конкретные бизнес-показатели были хорошими или не очень.

            ПРИМЕР

Почему коэффициент оценки покупателей увеличился на 2 %? Какое поведение помогло увеличить этот показатель? Почему не смогли увеличить сумму среднего чека? Провоцируйте персонал постоянно анализировать своё поведение и стараться продуцировать новые, более эффективные идеи.

            Целью каждого работника компании является управление собственными бизнес-результатами. Происходит это с помощью системы оценки развития сотрудника, необходимо определить, что у него получается хорошо, а в чём ему нужно помочь.

Развитие коллектива компании в контексте коуч-бесед ‒ это не способ управления результатами, а инструмент личностного роста сотрудников.

            Все независимо от должности, начиная с директоров филиалов и заканчивая полевым персоналом, должны работать над своим развитием и помогать коллегам. Именно такая компания будет являться самообучающейся, где каждый человек отвечает за своё развитие и ответственен за результаты своей работы. Для создания такой компании и команды рекомендуется поступать по следующему сценарию:

  1. наблюдайте: говорите с покупателями, беседуйте с сотрудниками, следите за общением покупателей с продавцами;
  2. обучайте: поддерживайте позитивный настрой, учите, тренируйте и наставляйте при любом удобном случае;
  3. служите примером: ведите себя так, как хотели бы, чтобы вели себя ваши сотрудники;
  4. признавайте правильное поведение: одобряйте и вознаграждайте правильное поведение; обучайте, если поведение неправильное.



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Участвуй в наших семинарах

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией


    Рассылка






    © 2007–2017  «Кадры и охрана труда  МЦФЭР - Казахстан» 

    Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции  «Кадры и охрана труда МЦФЭР - Казахстан». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РК.

    По вопросам подписки обращайтесь:        +7 (727) 323-62-12/13

    По вопросам клиентской поддержки:          +7 (727) 237-77-04

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт предназначен для специалистов по кадровому делу, охране труда и делопроизводству

    Чтобы продолжить чтение, пожалуйста 
    зарегистрируйтесь.
    Это бесплатно и займет всего минуту, а вы получите:
    • доступ к 1 500+ полезным статьям
    • 2 500+ актуальных ответов от ведущих экспертов
    • шаблоны документов, пошаговые инструкции
    • ежедневно обновляемая информация
    • приглашение на участие в семинарах и вебинарах 

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль