Қызметкерлер құрамының коучинг стилінде дамуы: компанияларға енгізу және негізгі құралдары

101
Қызметкерлер құрамының коучинг стилінде дамуы:  компанияларға енгізу және негізгі құралдары
Чернышева Алина Петровна
Автор журнала «Справочник кадровика. Казахстан», бизнес-тренер по управлению персоналом, директор Департамента обучения и развития персонала АО «Qazaq Banki», PhD, MBA, г. Алматы
Кез келген бизнесті жүргізу ерте ме кеш пе менеджерлік қызметкерлер құрамын оқытудың немесе өзіңнің жеке басыңның даму деңгейін көтерудің маңыздылығын түсінуге әкеп соғады. Көбінесе мұндай тұжырымға себеп болатын: қызметкерлердің ынтасы мен уәждемесінің жоқтығы, кәсіби дамудың тоқтап қалуы, мәселелерді шешудегі қиындықтар, және т.с.с. Мұнымен күресуге коучинг, яғни, әр тұлғаның жеке басының мүмкіндігін ашуға негізделген, оқыту жүйесі көмектеседі. Коучингті табыс терапиясы деп айтуға болады. «Коучинг» терминін ағылшын бизнесмені әрі кеңесші Джон Уитмор енгізген, қазақ тіліне оны «бағыт көрсету, дайындау, жаттықтыру» деп аударуға болады. Қазіргі уақытта бұл терминнің көптеген анықтамалары және оны қолдану үшін әртүрлі пікірлер мен ұғымдар бар. Мақалада қызметкерлер құрамының коучинг стилінде даму негіздері мазұндалған.

Қазіргі уақытта әлемдік мәдениетте орын алатын басқарушы адамгершіліктің парадигмасына қарамастан, қызметкерлер құрамын басқарудың қазіргі заманғы технологиялары кеңес одағының кеңістігінде әлі күнге дейін «қамшы мен прәндік» әдістемесіне негізделген. Осындай компаниялардың қызметкерлер құрамы жөніндегі менеджердлерінің пікірі бойынша, мұндай әдістер жылдамдығымен және кадр бөлімі үшін қарапайымдылығымен мойындалады. Бұл стандарттауға жататын барлық нәрселер үшін жазалар мен айыппұлдар. Уәждеменің мұндай әдісі жаңадан келген қызметкермен жұмыстың алғашқы сатысында немесе сынақ мерзімі кезінде өзін-өзі ақтайды. Бұдан әрі – не жұмыс беруші мен қызметкер арасындағы жанжал, не соңғысының жұмыстан босатылуы болады. Осыдан қызметкерлердің жұмыста тұрақтамауы, соттасу және екі тараптан да наразылық көрсету басталады.

Бұның шешімі – әр қызметкермен жеке, өте айқын және мақсатты жұмыс. Әрине, стандартталған әдіске қарағанда, бұл қиын және көп уақытты талап етеді, бірақ нәтижесінде

  • ұйымшыл және мақсатты қызметкерлерден тұратын ұжымға;
  • өз ісін үздік білуге, жұмыстағы ішкі корпоративтік стандарттардың бірізділігі мен  орындалуына;
  • «жұмыс беруші – қызметкер» жұбындағы  адамгершілікке жетуге болады.

Компания менеджментіне коучинг мәдениетін енгізу

Қызметкер – ол өндіріс үдерісінің машинасындағы жай бұрандасы ғана емес, ол, білуді, зерттеуді талап ететін, тіпті, белгілі бір жағдайларда соған икемделуге тура келетін, жеке тұлға. Теорияда оны барлығы біледі, бірақ, іс жүзінде ешкім жүзеге асырмайды. Көбінесе басшылар қызметкер өзінің міндеттері мен жауапкершілігін басшыға жүктеп қоятын жағдайдан қалай құтылуға болатынын түсінбей қиналады. Өкінішке орай, көптеген жағдайда солай болады: басшы қызметкермен жақын танысып, оған бір қадам жақындағанда – қызметкер босаңсып, өзін еркін ұстап, кәсіби тәртіптілігін жоғалта бастайды. Мұндай жағдайға жол беруге болмайды, бұл:

  • ағайыншылыққа;
  • басқару беделінен айырылуға;
  • басқару стилінің салғырттығына әкеп соғуы мүмкін.

Осындай жағдайды болдырмау үшін, компанияларда, кәсіби және жеке тұлғалық бағыттардың ұқсастығын табу арқылы, жұмыс беруші мен қызметкердің өзара қанағаттанушылығына алып келетін, коучинг мәдениетін енгізу қажет.

ВОПРОС Коучинг дегеніміз не және оны компания менеджментіне қалай бағыттау қажет?

Теория классиктері коучингке мынандай анықтама береді:

  •  тәлімгерлік пен қолдау;
  •  жетекшілік;
  •  белгілі бір мақсаттарға жету;
  •  табыстылықтың үлгісі және оны көрсету.

Жалпы коучинг жеке басының тиімділігін және дағдыларын қалыптастыру үшін қызметкерді бағыттауға арналған. Әр адам белгілі бір жағдаяттарды өзінше түсінеді, сол жағдаятта оның өзінің орны мен рөлі болады. Көп жағдайда қызметкер, күн сайын баяғы қалыптасқан бағдарламаны жүзеге асырып, бұрынғы іс-әрекеттерімен өмір сүреді: ыңғайлы, бірақ тиімсіз.  Адам өзінің келешегін көрмейді, өзінің жеке бас жағдайының шеңберінен тыс не болып жатқанын байқамайды. Коучингтің пен коучтың негізгі мақсаты міне осында: түсінігін кеңейту және адам қол жеткізе алатын шынайы келешегін көрсету.

Енді осыны менеджмент саласына аударайық:

  • коучинг – басқару үдерісі;
  • коуч – басшы;
  • жеке тұлға – қызметкер.

Алдымен әр басшыға келесі міндетті постулаттарды түсіну және қабылдау қажет:

1) қызметкер – өзінің шешімдері, ережелері мен талпыныстары бар, жеке тұлға;

2) әр адамның позитивті мақсаттары бар;

3) қызметкердің кез келген әрекеті қандй да бір жағдаятта пайдалы болуы мүмкін;

4) қоластындағы қызметкермен табысты коммуникация үшін, айқын кері байланыс қажет;

5) кез келген адамды үйретуге болады;

6) барлық қолжетімді мүмкіндіктердің ішінен қызметкер әрқашан ең жақсысын таңдауға талпынады;

7)адамның саналы назарында бірден ақпараттың жеті бірлігі тұрады.

СЛОВАРИК Коучинг ‒ бұл қызметкердің шығармашылық мүмкіндіктерінің ашылуы және ішкі үмітінің анықталуы арқылы санасыз құзыреттілігінің қалыптасуы.

Басқару коммуникациясының үдерісіндегі коучинг тәсілдемесі

Коучингтің негізгі ережелеріне сүйене отырып, басшы өзінің қызметкерімен белгілі бір тәртіпте жұмыс істеуі қажет. Қызметкерді жете білу және психологиялық қасиеттерге ие болу міндетті емес – тілектестік қарым-қатынас пен қызметкерінің мүмкіндіктерін ашуға бағытталуы жеткілікті.  Басқарушы, қызметкер – ол:

  • жалқаулығымен;
  • өзімшілдігімен;
  • мансапқорлығымен;
  • сенімсіздігімен және т. с. с. ерекшеленетін адам екенін түсіну керек.

Осының барлығын назарға ала отырып, басшы қызметкердің жеке және кәсіби мінездемесін ескере отырып, жұмысқа қажетті кәсіби бағыттылығын жасауы мүмкін.

Ал егер мұның барлығын рет-ретімен талдаса, онда келесі сұлба құрылады:

  • қызметкерге оның қандай жетістікке жеткісі келетінін түсіндіру;
  • қызметкермен бірлесе отырып, оның қалауына қандай әдістермен жетуге болатынын анықтау;
  • қызметкердің эмоционалды дайындығын тексеру: оның эмоционалды жағдайын және жоспарлағанын орындауға жігерлігін талдау;
  • мақсатының шынайылығын тексеру: қызметкерге қалаған болашағының кейпін көрсету. 

Салыстыру ретінде 1-кестенің үлгісінде, басқару коммуникациясының үдерісі бұрын қалай жүзеге асырылғанын қарастырайық, ал көптеген компанияларда қазіргі уақытта да жалғасады:

1-кесте Басқару коммуникациясының үдерісі

Басшы

Қызметкер

Өктемшілдікпен тапсырмалар береді.

Жауапты (жауапсыз) атқарушы.

Қателерін көрсетіп, бақылауды жүзеге асырады.

Жұмысындағы өзінің кемшіліктерін түсінеді (түсінбейді).

Әкімшілік сөгіс жариялайды  (әкімшілік ынталандыру).

Өзіне арналған ескертулерді жұмсақ қабылдайды (компанияның ескертулері мен талаптарына  құлақ аспайды).

Енді 2-кестеге назар аударайық және оны жұмыста пайдаланатын, коучинг тәсілімен салыстырайық.

2-кесте. Коучинг тәсілі

Басшы

Қызметкер

Белгілі бір қызметкерлерге белгілі тапсырмалар беретін беделді жетекші.

Жұмыста кәсіби және жеке басының ерекшеліктері ескерілетін жауапты адам.

Қызметкермен бірлесіп, қателіктерге талдау мен олардың аналитикалық өңдеуіне бақылау жасайды.

Кемшіліктерін түзетуге дайын, аналитикалық тұрғыда ойлайтын және түсінетін адам.

Жұмыстағы барлық позитивтік және негативті сәттерді ескеріп, жеке уәждемелік тәсілді жүзеге асырады.

Алдағы уақытта өзін жетілдіруге дайын, адал адам.

Жоғарыда сипатталған нұсқа (2-кесте) жүзеге аспайтын сияқты болып көрінеді, бірақ оған жақындап көруге болады. Қызметкерлерді тарту, олармен сөйлесу сияқты шағын әрекеттерден бастап, коучинг мәдениетіне тәрбиелеуге болады.

           Еліктеуге үлгі болатын, басшының мінез-құлығындағы өзгерістер бірінші қадам болу керек. Сонымен, коуч ретіндегі басшының маңызды қасиеттері:

  • раппорт, яғни, қызметкердің көзқарасы – ол, оның қорына қолжетімділік беретін шындық екенін түсінетін және қабылдайтын қажеттілік;
  • құрмет, яғни, серіктестікте барлық адамдар тең екенін түсіну: қоластында жұмыс істейтін адам өзінен кейінгі екінші жетекші;
  • қызметкердің даралығына және жеке басының қабылдауына деген құрмет, әр жағдаятты түсіну, ал аталған жағдайда – қызметкердің қабылдауы даму негізі болып табылатынын түсіну;
  • басқаларды жігерлендіру қабілеті – басшы қызметкер үшін екі нүктені байланыстыратын жол салу керек: қызметкердің қазіргі уақыттағы жағдайы мен болашақтағы қалайтын жағдайын.

СЛОВАРИК Раппо́рт (фр. rapport, rapporter  сөзінен ‒ «қайтару», «қайта әкелу») ‒ бірнеше жақын мағыналары бар, психологиядағы термин;  адаммен немесе бір топ адаммен сенімділік пен өзара түсінушіліктің белгілі бір өлшемін қамтитын ерекше байланысты орнатуды тұспалдайды.

Қызметкермен жұмыс істегенде есте сақтайтын негізгі қағида:  кез келген іскерлік немесе жеке әңгімеде қызметкердің жеке басының мүмкіндіктерін ашып, өзін-өзі тануға мүмкіндік беріп, дамыту қажет. Бұны ашық бағытталған сұрақтар арқылы істеу қажет. Жабық сұрақтар басшы мен қызметкердің арасында алшақтықты орнатады.

Ашық сұрақтардың сипаттамасы:

Ашық сұрақтар

Жабық сұрақтар

Қызметкердің көптеген жауаптарын тұспалдайды, яғни, оған өзінің кәсіби мінез-құлығын және әрекеттерін талдауға мүмкіндік береді. 

Жауаптары белгілі.

Қызметкерге кең және терең ойлануға, яғни, өзінің кәсіби әрекеттерін жоспарлауға көмектеседі.

Тұжырымдамалары белгіленген, жауаптарының нұсқалары бастапқы кезде берілді: иә (жоқ).

Болашаққа бағытталған.

Өткен және қазіргі уақыт туралы тұжырымдамалар береді.

Дайын шешімге итермей, өте еркін, шығармашылық ойларға мүмкіндік береді.

Белгілі бір жауапқа алып келеді.

Қызметкердің өткеніне, қазіргі уақытына және болашағына бағытталған сұрақтар:

Өткеніне (бір нәрседен)

Қазіргі уақытына (бір нәрсеге)

Болашағына

Осыған қалай жеттіңіз? Бұны қалай елестетесіз?

Бұны қалай жасай алдық?

Идеяларды қалай таптық?

Мұндай әдіс бар ма?

Біз не істей аламыз?

Тағы қандай әдістер бар?

Сіз өзіңіздің ашқан жаңалығыңызды қалай сезінесіз?

Бұны қалай тағы жасауымызға болады? Қандай жаңа нәрсе істеуге болады?

Бізге тағы жаңа үздік идеяларды қалай табуға болады?

Жаңа әдістер іздеп көрейікші?

Бізге шынымен қажетті нәрсені қалай істей аламыз?

Сіз қалай бастай алушы едіңіз?

 

Қойылған мақсатқа жету дағдыларын коуч-мәдениетінің көмегімен қалыптастыру

            Қызметкердің назарын оның қазіргі уақыты мен болашағына жұмылдырып, оны нақты мақсатқа жетуге бағыттауға болады. Нақты қойылған мақсатпен былай жұмыс істеу ұсынылады:

  1.  Оны позитивтік терминдермен қалыптастыру: «Сіз нені жақтырмайсыз?» деудің орнына «Сіз нені қалайсыз?» деп сұрау.
  2. Қойылған мақсаттың бақылау аймағын тексеру, яғни осы мақсатты алдына қойған адам, оған жетуге қабілетті ме? Бұл ретте қызметкер келесі сұрақтарға жауап беруі керек:
  • Бұған қалай жетесіз?
  • Нәтижеге жеткеніңізді қалай білесіз?
  • Оған жету үшін не істейтін едіңіз?
  • Қалаған нәрсеңізге жету үшін, істеп жатқан ісіңіз маңызды ма?

           Бұл сұрақтарды пайдалану адамның өз нәтижесін қалыптастыра алатын қабілетін тексеру үшін маңызды.

  1. Мақсаттың қалай «өлшенетінін» және «қабылданатынын» келесі сұрақтармен тексеру:
  • Нәтижеге жету үшін Сізге не керек?
  • Кәзір қандай бірінші қадам жасай аласыз?
  • Дұрыс бағытта келе жатқаныңызды қалай білесіз?
  • Қалағаныңызға қай уақытта (мерзімде) жеткіңіз келеді?
  • Мақсатыңызға жету үшін сізге тағы не қажет?
  1. Мақсатты «экологиялығына»  тексеру. Нәтижесі жалпы жоспарда көрсетіліп, қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді мақсаттарға сәйкес болу керек.
  • Бұл Сіздің өміріңізге қалай әсер етеді?
  • Сіздің нәтижелеріңіз бен жаныңыздағы басқа адамдардың нәтижелері қалай үйлеседі?
  • Бұл сізге не үшін қажет?
  • Бұған жетсеңіз Сіз неге қол жеткізесіз және не жоғалтасыз?

 Бұдан әрі қызметкер үшін эмоционалды жайлы жағдай жасау, яғни, раппорт қалыптастыру қажет.

  Нұсқа ретінде, коуч-басшы әңгімеде өзінің қызметкерін келесі фразалармен қолдап отыруына болады:

  • «Қызық, бұл бізді сатылымды арттыру мақсатына қалай жақындатады?»
  • «Сіз маған бұл туралы айтып отырғанда, бұл шынымен біздің қолымыздан келеді деген ой кетпей қойды».
  • «Нәтижеге қалай жеткеніңізді міндетті түрде маған айтып беріңіз, мен үшін ол өте қызық».

Коуч-әңгімеде қолдау фразаларын пайдаланып, басшы қызметкерді қабылдайтынын және ынтымақтастыққа дайын екенін көрсетеді. Қызметкер үшін бұл жолдау:

  • эмоционалды және кәсіби ынталандыру;
  • компания үшін оның еңбегі мен кәсіби жетістіктері бағалы екенін түсіну;
  • өзін ұжымның толық құқықты мүшесі ретінде сезіну мүмкіндігі;
  • өзін, пікірін тыңдайтын, жеке тұлға ретінде сезіну мүмкіндігі.

Алдағы уақытта басшының мақсаты қызметкердің осы сезімін сақтап қалу, нығайту және тарату. Қызметкердің әңгіме кезіндегі сенімділік және пайдалылық сезімін сақтау үшін, қызметкер қайталау әдісін пайдалануы қажет, яғни, қызметкерден алған ақпаратты түйіндеп, кері байланыс орнату. Бұл дағды конгруэнттілікті және басшы мен қызметкер арасында белгілі бір бағалы параллельді жасауға мүмкіндік береді. Қайталау үшін фразалардың мысалдары келесідей болуы мүмкін:

  • «Айқындауыма рұқсат етіңізші...»
  • «Мен мынаны дұрыс түсінгенімді тексергім келеді, яғни...»
  • «Барлығын түсіндім ба екен...»
  • «Яғни, Сіз маған, негізінде...деп айтып жатырсыз. Дұрыс па?»
  • «Міне, біздің жасағанымыз...»
  • «Біз жинаған негізгі маңызды ақпаратты қайта қарастырайықшы...» және т. б.

                                   

СЛОВАРИК Конгруэ́нттілік (лат. congruens,congruentis ‒ «мөлшерлес», «сәйкес»): адам берген ақпараттың бір уақытта келісілгендігі, ақпаратты берген тұлғаның өзімен-өзі келісуі.

Тиімді кері байланыс: сипаттама байланысының қызметкердің өзін-өзі бағалауына ықпал етуі

              Кері байланыс қызметкер үшін өте маңызды, дәл сол байланыстың арқасында ол өз қылығы мен жұмысында неден аулақ болу және нені күшейту керек екенін түсінеді. Кері байланыс қызметкер үшін позитивті күш те, немесе жағымсыз, яғни, адамның өзін-өзі бағалауын төмендететін, негативті күш те болуы мүмкін. Адамның өзін-өзі бағалауын арттыратын, позитивті күшті қалыптастырудың мысалдары 3-кестеде көрсетілген.

3-кесте. Қызметкер үшін қалыптасатын негативті және позитивті күш

Негативті күш

Позитивті күш

Мәселе: Мен нені дұрыс істемедім?

Нәтиже: Мен (менің командам) нені қалаймын?

Сәтсіздік: Бұл менің кінәм

Кері байланыс: Мен (біз) мұны қалай үйренуіме болады?

Неге: Неге бұл дәл менімен болды?

Қалай: Мұны мен қалай істей аламын? Мұны тағы қай жерде және қалай пайдалануыма болады?

Шектеу: Мені бұл қалай шектейді? Жалпы мен жетістікке жете аламын ба?

Мүмкіндік: Бұл жерде мен үшін қандай мүмкіндік бар?

            Тәжірибе, кері байланыс бағалау емес, сипаттама болып табылғанда,  өте тиімді екенін көрсетеді. Одан басқа, тиімді кері байланыс, біреудің іс-әрекеттері үшін сұхбаттастың қандай реакцияда болғанын сипаттайды. Сипаттама кері байланысқа сезімдері туралы хабарлауға талпыну тән, ал бағалау кері байланыс – басқа адам туралы пікір айтуға немесе оның іс-әрекеттерінің немесе жұмысының сапасы мен абыройына баға беруге талпыну. Кері байланыстың бірнеше негізгі қасиеттерін келтірейік:

  • кері байланыс жалпы емес, нақты болу керек. Адамға оның эмоционалды немесе селқос, өте сезімтал немесе сезімінің төмендігі туралы айтса – бұл онша көмектеспейді. Мұндай сипаттамалар жалпы болып табылады. Бұл айтылғандар әділ болса да, жағдаятты жалпылама түрде сипаттайды, сондықтан нәтижесіндегі ақпарат мағынасыз болып кетеді.
  • кері байланыс берушінің де, алушының да қажеттіліктерін ескереді. Адам берілген ақпаратты түсінуі керек, оны қабылдап, қайткенде де өзінің игілігіне пайдалануы керек.
  • кері байланыс алушының бақылай алатын немесе өзгерте алатын мінез-құлқына бағытталуы қажет. Қызметкерге кері байланысты ұсынып, басшы қоластында істейтін адамның кәсіби және жеке басының дамуына мүдделі екенін көрсетеді, ал қызметкер, өз кезегінде, өзінің әлеуметтік және кәсіби маңыздылығын сезінеді.

Коучинг сауда компанияларының қызметкерлері үшін даму уәждеуішіндей

            Сауда компанияларының қызметкерлері үшін, атап айтқанда, жастары 25-27 аспайтындарға, коучинг мәдениеті өзін-өзі дамытудағы керемет уәждеуші болуы мүмкін. Бұл мәдениет адамға:

  • осы компанияда не үшін жүргенін;
  • кәсібилік пен жұмыс әрекеттеріне қатысты одан не талап етілетінін;
  • бұл тапсырмаларды қалай дұрыс және тиімді орындауға болатынын;
  • нәтижесінде не күту керек екенін түсінуге мүмкіндік береді.

Сауда компанияларында коуч-уәждемені қолдану барысында жұмыстың негізгі ережелерін қалыптастыру үшін, басшы үшін арналған негіздерден бастайық:

  • басқарушы өзі сенетін нәрсе маңызды;
  • қызметкердің жұмысына қажетті пікірлерді айту қажет;
  • эмоционалды жігерді қосуды ұмытпаған жөн.

Сөйтіп, коуч-әңгімелер:

  • айқын және түсінікті;
  • сезімтал, яғни, шынайы;
  • маңызы бойынша – ықшамды;
  • қарама-қайшы емес – басшының шынайы эмоциялары мен сенімі қосылған.

             Кез келген сауда компаниясы үнемі қандай да бір өзгерістерге ұшырайды, сондықтан ең күштілерді жинап, оларды жоғары деңгейде үйретіп, адамдарды, жақсы нәтижелерге жетіп, өздері дербес дамитындай басқару керек. Сөйтіп, компанияда, дүкендердің жас қызметкерлерінен бастап, филиалдардың директорларымен аяқталатын, жетекшілерді басқарудың екі негізгі компоненттерінен тұратын таланттарды даму жүйесін енгізу ұсынылады.

             Бұл жерде негізгі назар қызметкерлердің мүмкіндіктерін дамыту мәселесіне аударылады, бірақ, нәтижелерді басқару туралы да бір ауыз сөз айту қажет, өйткені ол даму үшін қажетті факторлардың бірі болып табылады.

            Нәтижелерді басқару, өзінің жауапкершілігі шегінде стратегияны қолдану жолымен, компания күткен белгілі кәсіби шыңдарға жеткен қызметкерлерге байланысты. Нәтижелерді басқару жүйесінде, қызметкердің кәсіби өсуі үшін, белгілі бір бағыт ретінде, апта сайын (ай сайын) өтетін коуч-кездесулерді қамтитын, бизнес-ырғақты реттеген өте маңызды.

           Коуч-кездесу – бұл, жұмыста белгілі бір артықшылықтар беретін, басшыларға да, қызметкерлерге де бизнес-ырғақ жасауға мүмкіндік беретін құрал. Атап айтқанда:

  • жұмыстағы барлық іскерлік және шығармашылық мәселелерді тыныштық жағдайда талқылауға мүмкіндік береді;
  • қызметкерге одан не күтілетінін түсінуге мүмкіндік береді, сонысымен адамның эмоционалды кернеуі мен сенімсіздігін төмендетіп;
  • басқарушыға жұмыстағы жақсы нәтижелері үшін қызметкерді мақтауға мүмкіндік береді;
  • басшыға қызметкердің жұмысын жақсартудың нақты жоспарын құжаттауға мүмкіндік береді;
  • жоспарды орындау бойынша бақылаудың бизнес-ырғағын қалыптастырады.

Кез-келген коуч-кездесу, келесі талаптарға сай болған жағдайда, пайдалы:

  1. Барлық басшылар апта сайын (ай сайын) өз қызметкерлерімен коуч-кездесулер өткізуге және құжаттауға міндетті.
  2. Коуч-кездесу алдын-ала белгіленуі керек, қызметкерді, уақыты мен орнын хабарлай отырып, бір апта бұрын ескерту қажет.
  3. Коуч-кездесуді өткізетін басшы алдын-ала келесі материалдарды дайындау керек:
  • Бөлімшенің немесе дүкеннің келесі аптаға (айға) бизнес-жоспарын;
  • Дүкеннің немесе бөлімшенің бизнес-жоспары бойынша бақылау сұрақтарын қоса, басқа сұрақтарды (4-кесте).

4-кесте.Коуч-кездесуге ұсынылатын сұрақтар

Іс-әрекеттерге басшылық

Дамуға басшылық: жоспарлау

Немен айналысқанды ұнатасыз?

Сізді не шабыттандырады?

Өміріңізде алған ең күшті алғыс немесе ынталандыру?

Жұмысты орындауда қабілеттеріңіз қалай көмектеседі?

Жұмысты орындауда сізге не кедергі болуы мүмкін?

Сізге қалай үйрену жеңіл?

Өз қабілеттеріңізді дамыту үшін не істейтін едіңіз?

Сізге даму үшін қандай қосымша дағды мен білім қажет?

Оған жетуді қалай жоспарлайсыз?

Бұны қашан жасауды ұйғардыңыз?

Сіздің басшыңыз ретінде, Сізге қандай қолдау көрсетуіме болады?

Өзіңізді үш жылдан кейін қай жерде және кіммен елестетесіз?

Қалауыңызға жетуге кім көмектеседі?

Сіздің іс-әрекеттеріңізге қатысты айналадағы адамдардың бағалары Сізге әсер ете ме?

Қойған мақсатыңызға жетуге қандай қабілеттеріңіз маңызды болады?

Мақсатыңызға жету жолында қандай кедергілер кездесуі мүмкін және олармен қалай күресесіз?

Мақсатыңызға жету үшін Сізге қандай дағдылар қажет болады және оларды қалай дамытасыз?

Қалай және ненің көмегімен оған жетесіз?

Мақсатыңызға жеткенде, Сіз кім боласыз?

            Коуч-әңгімелерді жүргізу негіздері:

  1. қызметкерге адам ретінде қызығушылық танытыңыз: оның отбасын, қал-жағдайын, өмірінде қандай жаңалықтар болып жатқанын сұраңыз.
  2. жақсы атқарған жұмысы үшін мақтаңыз;
  3. ерекше маңызды, белгілі бір көрсеткіштер бойынша апта сайынғы (ай сайынғы) өсу немесе азаюға назар аударыңыз. Солардың негізінде сіз кейін келесі көрсеткіштер бойынша бөлімнің үлесін терең бағалауыңызға болады:
  • бөлімшенің маржа бойынша жоспарды орындауы;
  • сатып алушылардың баға коэффициентінің өсуі немесе төмендеуі;
  • чек бойынша сатылған тауар санының өсуі немесе төмендеуі;
  1. өткен айдағы жұмысты талдаңыз, өткен айдағы жоспар, оның нәтижесі туралы әңгімелесуді ұсыныңыз, нені және қалай жақсырақ жасауға болатынын сұраңыз.

Сәтті немесе сәтсіз орындалған жоспар туралы жетекші сұрақтар қойыңыз. Неге нақты бизнес-көрсеткіштер жақсы немесе нашар болғанын сұраңыз.

            ПРИМЕР Неге сатып алушылар бағасының коэффициенті 2%  көбейді? Бұл көрсеткішті көбейтуге не көмектесті? Неге орта орташа чек сомасын көбейте алмады? Қызметкерлер құрамын үнемі өз әрекеттерін талдауға және жаңа, тиімдірек идеяларды өндіруге итермелеңіз.

            Компанияның әр қызметкерінің мақсаты өзінің бизнес-нәтижелерін басқару болып табылады. Бұл қызметкердің даму бағасының жүйесі арқылы жүзеге асады, ол нені жақсы игеретінін, ал қай жерде оған көмектесу керек екенін анықтау қажет.

Коуч-әңгімелер арқылы компания ұжымының дамуы – бұл нәтижелерді басқару әдісі емес, қызметкерлердің жеке басының өсу құралы.

            Лауазымына қарамастан, барлығы, филиалдардың директорларынан бастап, қызметкерлер құрамына дейін, өздерін дамытуы және әріптестеріне көмектесуі керек. Дәл сондай компания, әр адам өзінің дамуына жауап беріп, өзінің жұмысы үшін жауапты болатын, өзін-өзі оқытатын компания. Мұндай компанияны және команданы жасау үшін, келесі сценарий бойынша іс-әрекет жасау ұсынылады:

  • бақылаңыз: сатып алушылармен сөйлесіңіз, қызметкерлермен әңгімелесіңіз, сатып алушылардың сатушылармен сөйлескенін бақылаңыз;
  • оқытыңыз: позитивті көңіл-күйді қолдаңыз, үйретіңіз, жаттықтырыңыз және кез келген ыңғайы түскен уақытта бағыт көрсетіңіз;
  • үлгі болыңыз: қызметкерлеріңіздің қандай болғанын қалайсыз – сондай болыңыз;
  • дұрыс қылықтарын бағалаңыз: дұрыс жүріс-тұрысын қолдаңыз, сол үшін сыйлық беріңіз; егер дұрыс болмаса, үйретіңіз.


Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Участвуй в наших семинарах

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией


    Рассылка






    © 2007–2017  «Кадры и охрана труда  МЦФЭР - Казахстан» 

    Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции  «Кадры и охрана труда МЦФЭР - Казахстан». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РК.

    По вопросам подписки обращайтесь:        +7 (727) 323-62-12/13

    По вопросам клиентской поддержки:          +7 (727) 237-77-04

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт предназначен для специалистов по кадровому делу, охране труда и делопроизводству

    Чтобы продолжить чтение, пожалуйста 
    зарегистрируйтесь.
    Это бесплатно и займет всего минуту, а вы получите:
    • доступ к 1 500+ полезным статьям
    • 2 500+ актуальных ответов от ведущих экспертов
    • шаблоны документов, пошаговые инструкции
    • ежедневно обновляемая информация
    • приглашение на участие в семинарах и вебинарах 

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль